لا تفوت أخبار صناعة التسويق في الغد

طور مايكل فارمر سمعة طيبة في أخذ الوكالات للمهمة. في كتابه المقروء على نطاق واسع "Madison Avenue Manslaughter" من عام 2015 ، يشرح المستشار المخضرم كيف اصطدم واقع الأعمال التجارية الحديثة والفضائح مع صناعة لا تزال تتشبث بأسطورة "الرجال المجانين" الباهتة. في الآونة الأخيرة ، حوّل فارمر نظر منتقده في اتجاه مختلف: نحو إصلاح شامل للوكالة يعجب به لنهجها غير التقليدي في الإنتاج والتسعير ونطاقات العمل ، حتى مع عدم إثبات التأثير الأساسي للاستراتيجية بعد.

"تحول ماديسون أفينيو: تحول ضخم وإعادة تعريف أعمال وكالة الإعلانات" ، الذي أصدرته دار النشر LID في يوليو ، يتتبع خطط التحول في متجر Huge التابع لمجموعة Interpublic Group ، وهو متجر متخصص رقمي ترك بصمته خلال طفرة dot-com. مع توسع Huge ، توسعت أيضًا مجموعة خدماتها وبصماتها المادية ، لتشمل في النهاية 12 مكتبًا حول العالم. استحوذت IPG على الوكالة في عام 2008 ، سعياً منها لتعزيز خبرتها الرقمية . لكن النمو تضاءل ، وخفت رؤية Huge وتضاءلت جاذبيتها الشديدة وشعورها بالهوية - وهي قصة مألوفة للوكالة .

أدخل مات باكستر ، الذي تم تعيينه كرئيس تنفيذي لشركة Huge في عام 2021 لمنح العلامة التجارية دفعة من الطاقة بعد أن ساعد سابقًا في تنشيط المجموعة الإعلامية لمبادرة IPG. باكستر ، الأسترالي الذي ميزته خلفيته الإعلامية عن القيادة الضخمة السابقة ، كان الرئيس التنفيذي الخامس للوكالة خلال أربع سنوات وتولى زمام الأمور في خضم الوباء.

في "Makeover" ، يعمل Farmer بمثابة ذبابة على الحائط حيث تأتي خطط Baxter جنبًا إلى جنب مع مساعدة من شركة الاستشارات The Business Model Company (TBMC) ومقرها لندن. قام باكستر بدعوة فارمر ، الذي أوقف عمله مع Huge لارتداء غطاء المراسل الخاص به ، ليشهد على الارتفاعات والانخفاضات في هذه الرحلة ، بما في ذلك الانتقال إلى عمل مكاتب مشتركة ومساحات خبرة وأخذ سعر منتج وثابت. في التعامل مع خدمات العملاء ، والتي أطلق عليها المزارع اسم "الراديكالية".

لم تحقق مقامرة Huge النتائج المرجوة بعد. أفادت Adweek أن الشركة مرت هذا الصيف بجولة من عمليات التسريح وإعادة التنظيم التنفيذي ، وقد وصفتها الشركة الأم IPG بأنها ذات أداء ضعيف وسط صراعات أكبر في المجموعة الإعلانية التي تخلفت عن المنافسين.

تم تحرير هذه المقابلة من أجل الوضوح والإيجاز.

MARKETING DIVE: كان عملك السابق مع "Manslaughter" وجهة نظر صناعية كبيرة بينما يركز "Makeover" على تحول وكالة واحدة. لماذا كانت تلك الزاوية جذابة؟

مايكل فارمر : إذا كنت تفكر في "القتل غير العمد" ، فقد كان تقريرًا استشاريًا من 250 صفحة عن الصناعة ولد من كل خبرتي. كانت فكرتي ، كنت أتحكم في المحتوى. باكستر هو أول رئيس تنفيذي قابلته منذ 30 عامًا والذي يفهم بالفعل ما هو غير صحي في هذه الصناعة.

لطالما شعرت بالذنب إلى حد ما لأنني ، على مدار 30 عامًا من الخبرة الاستشارية ، لم أتمكن من مساعدة الرؤساء التنفيذيين الذين عملت معهم للوصول إلى هذه النقطة. أود دائمًا أن أقترح عليهم أن هناك شيئًا واحدًا عليك القيام به في البداية: عليك أن تضع سياسة ، لكل عميل تخدمه ، تقوم بتوثيق وقياس نطاقات عملك بطريقة وكالة موحدة.

أمضى باكستر شهرًا في الوظيفة وخامس مدير تنفيذي لشركة Huge في أربع سنوات. ما رأيك في علم النفس الخاص به في مطالبتك بفعل هذا؟

فارمر : أنا أقوم بإعادة الصياغة ، لكنه قال ، "لقد شعرت أنك ستكون جيميني كريكيت على كتفي ، تهمس في أذني عندما كنت خارج المسار. شعرت في الواقع أنني بحاجة إلى ضغط خارجي علي للقيام بالمهمة بالسرعة التي ربما يلزم القيام بها ". لقد شعر ، نظرًا لقلة خبرته النسبية مع الوكالات الإبداعية وإحداث تغيير هيكلي وثقافي هائل ، أنه بحاجة إلى شاهد للحفاظ على صدقه والحفاظ على تركيزه على الوظيفة.

من المؤكد أنه لم يبسط حياته مع IPG ، حتى يومنا هذا. لقد وقع بين إجراء تحول شعر أنه بحاجة إلى القيام به ، لكنه كان ملزمًا أيضًا بعمل أرقامه في وقت يسوده قدر كبير من عدم اليقين. في الميزان ، أعتقد أن الشركة القابضة اهتمت أكثر بالأرقام.

لقد مر عدد ضخم ، في الوقت الذي أدليت فيه بملاحظاتك ، بمزيد من عمليات التسريح وإعادة هيكلة تنفيذية أخرى. ما رأيك في التوتر بين التحول والواقع؟

فارمر : إذا كانت Huge شركة خاصة ، فسيتم الإشادة بباكستر باعتباره عبقريًا. لكي ينجح في هذا التحول ، عليه أن يجعل عملاءه يجلسون مع مديري التسويق ويقولون ، "دعونا لا نتحدث عما تبحث عنه. دعنا نتحدث عن ماهية مشاكلك ، وبعد ذلك يمكنني أن أقدم لك اقتراحًا ". لكن هذه ليست الطريقة التي تعمل بها الصناعة. هناك حاجة كبيرة لإعادة تدريب جميع رؤساء العملاء وتطوير ما يكفي من محفظة الأعمال بحيث تبدأ الأشياء الجديدة في التفوق على الأشياء القديمة.

سوف يستغرق الأمر بعض الوقت لإجراء التغيير والتبديل حتى يحصل الأشخاص على إيقاعهم في عقد هذه الأنواع من الاجتماعات. إذا كانت شركة خاصة ، فسيقول الناس ، "سيستغرق الأمر عامين لحل هذا الأمر ، لكنك تضعهم في المسار الصحيح." كونهم جزءًا من IPG ، فهم أكثر حساسية للأرقام من هم على المدى الطويل.

فيما يتعلق بخطة التحول ، ما هي الأفكار التي تأمل أن تأتي بها الوكالات الأخرى؟

فارمر : آمل أن يأخذ الرؤساء التنفيذيون للوكالات بعيدًا عن أن مات لم يكن خائفًا من تأكيد قيادته على 12 من رؤساء المكاتب وجميع رؤساء الأقسام ، بشكل لا لبس فيه. ما رأيته بين الرؤساء التنفيذيين للوكالات القابضة الكبيرة هو أنهم يخشون عدم امتلاكهم أي سلطة على مؤسستهم.

يشعر الرؤساء التنفيذيون للوكالات بطريقة ما أن موظفي مكاتبهم مهمون حقًا ؛ الطريقة الوحيدة التي يتعاملون بها مع هذا الأمر هي أنهم يخرجون إلى هناك لتطوير عملاء جدد ليحلوا محل العملاء الذين يغادرون. أعتقد أن الرؤساء التنفيذيين للوكالات غير آمنين للغاية بشأن سلطتهم ، ولا يريدون دفعها بعيدًا ولا يريدون أن يشعروا بالحرج. إنهم لا يفكرون في منظمتهم على أنها شيء يديرونه. يعتقدون أنه يدير نفسه.

تستقر Baxter و TBMC على 45 منتجًا ستقدمه Huge. هل جهود التبسيط لم تكن كافية؟ يبدو أن خمسة وأربعين منتجًا كثيرًا.

المزارع : في الواقع ، ليس كذلك. عندما تمر عبر جميع التباديلات المختلفة لنوع الوسائط ، فإن تفاصيل الوسائط وما إذا كانت منخفضة أو متوسطة أو عالية التعقيد الإبداعي ، فهذا يضيف.

أعتقد أن 45 أكثر مما سينتهي بهم الأمر. ولكن لنقول ، لدينا مجموعة من 45 منتجًا عندما ينتهي الأمر بوكالة حالية بنطاق عمل يضم عدة مئات إن لم يكن الآلاف من الأنواع المختلفة من التسليمات - لأن العملاء يريدون كل شيء من التلفزيون إلى منشورات Facebook - إنه كذلك تبسيط غير عادي للغاية.

عندما يقول مات إن لدينا 45 منتجًا تم تصميمها لحل ثلاث مشكلات عامة في أداء العميل ، فإنه يكون في موقع التحكم. هذا حوار مختلف حقًا ، ومن الصعب على رؤوس العملاء الالتفاف حوله. لم يعتادوا على أن يكونوا استباقيين. لقد اعتادوا أن يقولوا ، "ما الذي تحتاجه؟ نعم ، يمكننا فعل ذلك "ثم القلق بشأن حجم الرسوم وما إذا كانت ستغطي عددًا كافيًا من الأشخاص.

يتحدث الكتاب أيضًا عن كيفية حصول كل منتج على سعر ثابت وغير قابل للتفاوض. ما مدى تميز هذا الترتيب بالنسبة لوكالة؟

فارمر : لا أحد يفعل ذلك. لقد عملت مع الجميع على مدار الثلاثين عامًا الماضية ولم أعرف أبدًا أي شخص لديه أي شيء آخر غير نطاق العمل الكلاسيكي ، وهو قائمة من المخرجات بتنسيق غامض يتغير طوال الوقت.

ما تفعله مات هو فريد 100٪. هذا ما يفعله المستشارون. تتعرف على مشكلة العميل ثم تقدم خطة عمل. ما هي منتجات Mat البالغ عددها 45 هي خطط عمل غير مرئية حقًا. يعطي Huge اسمًا وصفيًا وله سعر ولكن ليس له مدة. السعر ليس بالأسبوع أو باليوم. تم استخدام جميع العملاء المحتملين لسحب الأشياء لأنهم تمكنوا من بيع ساعات للعملاء. يقول مات ، لا ، عندما يكون لديك منتج بسعر ثابت ، فأنت تريد أن تفعل ذلك بأسرع ما يمكن وتريد العمل مع العميل للتغلب على عوائق السرعة. هذا تحول ثقافي آخر.

هل تلقى أي من هذا الذعر من الشعب الضخم الراسخ؟

فارمر : ربما كان لدى الناس أفكارهم الخاصة ولكن عادة ، بالنسبة لشخص خارجي مثلي ، سيجدون طريقة للتعبير عنها.

خلال الخلوة التنفيذية الثالثة التي عقدها باكستر ، ظهرت بعض الشكوك. تركزت الشكوك حقًا على كيف يمكن لـ Huge تغيير الثقافة إذا كانت في حالة عمل عن بُعد وقضت على رؤساء المكاتب ، وهو سؤال عملي للغاية.

كان هناك أيضًا بعض التقليم. جزء من ذلك يعتمد على الأرقام ، وجزء من ذلك هو وجود بعض الأشخاص الذين ربما لم يرغبوا في المشاركة في مستقبل Huge أو ربما تم اعتبارهم ليس لديهم مجموعة المهارات. إليكم شيئًا آخر: أعتقد أن مات يقوم بتصفية الطوابق لتوظيف مجموعة كاملة من العاملين في مجال الذكاء الاصطناعي لأنه لا يبيع ساعات ، بل يبيع العمل.