علامات تحتاج وكالتك إلى التفكير بشكل أكبر

تصمم Phenomblue نفسها اليوم كوكالة لتجربة العلامة التجارية. يبدو أنهم يفعلون كل شيء: إنشاء إستراتيجية وتصميم وإنشاء مواقع وتصور وإنتاج الحزمة الكاملة لصوت الشركة بشكل أساسي. لكن تراجع ، إذا صح التعبير ، 10 سنوات لترى صورة مختلفة نوعًا ما.

يقول جو أولسن ، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Phenomblue: "بدأنا في عام 2004 كاستوديو للرسوم المتحركة". تولى فريق من حوالي عشرة مطورين مشاريع من استوديوهات أفلام مثل Universal وشركات التأثيرات الكبيرة مثل Rhythm & Hues واستوديوهات الإنتاج التي تعمل على الإعلانات التجارية لوكالات الإعلان. ولكن في حوالي عام 2006 ، قام الاستوديو الذي يتخذ من أوماها مقراً له بأول خطوة نحو التوسع.

هل أنت مستعد لقطع الوسيط؟

يقول أولسن: "قررنا تخطي شركات الإنتاج والتوجه مباشرة إلى الوكالات". من هناك ، بدأت الوكالات الإعلانية في طلب المساعدة التقنية - هل يمكن أن تأخذ Phenomblue صورها المتحركة وتضعها على موقع ويب ، على سبيل المثال؟

يقول أولسن: "لم يكن هناك سوى عدد قليل من الأماكن في جميع أنحاء البلاد التي يمكنها فعلاً فعل الرسوم المتحركة المتطورة وتطوير البرامج في نفس المكان". "بالنسبة إلى وكالة ، كانت صفقة جيدة بالنسبة لهم لأنهم سيضطرون إلى الذهاب إلى مكان واحد فقط بدلاً من محاولة جعل شركتين تعملان معًا." على مدى السنوات الخمس أو الست المقبلة ، انطلق Phenomblue مع الوكالات الكبرى في شيكاغو والساحل الشرقي ، حيث عمل كشريك رقمي لطرف ثالث وعمل في مشاريع لعلامات تجارية مثل Nike و McDonalds و Gatorade.

هل أصبحت خدمتك سلعة؟

كان حوالي عام 2010 عندما لاحظ أولسن اضطرابًا في قوة السوق. كان العملاء يفصلون وكالات إعلانية ويوظفون ببساطة شركات خارجية تنتج العمل. يشرح أولسن قائلاً: "تخيل أن شركة Pepsi تتجول في ساتشي وتقول ،" سنقوم فقط بتوظيف Phenom ". "لقد حدث ذلك عدة مرات في السوق وحدث هذا النوع من الصدع في جانب الوكالة وشعر الجميع بالخوف نوعًا ما. "هل نسمح لهؤلاء الرجال بالاقتراب أكثر من اللازم من العميل؟" لأن هذا حقًا ما تمتلكه الوكالات هو العلاقة مع العميل ".

وفجأة ، لم يعد يُسمح لـ Phenomblue بالجلوس على طاولة الاجتماع مع Pepsi. يقول أولسن: "لقد تحركنا إلى الخلف خلف الستار مرة أخرى". "حتى نتمكن من رؤية الكتابة على الحائط - يمكننا محاولة العودة إلى هناك مرة أخرى ، لكنها طريق طويلة ، وفي أي وقت يمكن أن نتعرض للطرق مرة أخرى."

يصف الوضع بأنه سلعة. "لقد بدأت في التعرف على السرعة التي يمكنك القيام بها ، ومدى الرخص التي يمكنك القيام بها." ليس هذا أمرًا سيئًا لكل وكالة رقمية. يشير أولسن إلى أن وكالات الإعلان الكبرى لديها الكثير من المال ، حيث يمكن لمتجر تطوير من خمسة إلى 10 أشخاص أن يدير أسلوب حياة لطيفًا حقًا يختار مشاريع صغيرة لهم.

هل كشوف المرتبات مشكلة؟

لسوء الحظ ، اعتبارًا من عام 2011 ، نمت Phenomblue بالفعل إلى 40 موظفًا وكانت لا تزال تقدم عطاءات ضد تلك المتاجر الصغيرة. يقول: "لن تربح هذه اللعبة أبدًا ، لأنهم يستطيعون فعلها بتكلفة أقل". "عندما يكون لديك كشوف رواتب قدرها 250000 دولار شهريًا ، فهذا مبلغ كبير من 30 ألف دولار على مواقع الويب للرد في غضون 30 يومًا. لذلك لا يمكنك فعل 30 دولارًا بعد الآن ، عليك أن تفعل 100 دولار أو 300 دولار. حسنًا ، عندما تدخل في هذه اللعبة ، هناك دائمًا شركة أكبر ".

كان اختيار Phenomblue إما أن يصبح أكبر أو أن يصبح أكثر ذكاءً: كبر إلى 200 شخص للحصول على نطاق معين أو القيام بأشياء تستحق المزيد من المال للعميل ، بدلاً من التركيز على أن تكون الأرخص.

هل يحتاج عملاؤك إلى أكثر مما يطلبونه؟

نعم ، قد يحتاج العميل إلى موقع ويب ، ولكن هل يعرف سبب حاجته إليه؟ الإجابة على هذا السؤال وغيره من الأمثلة المشابهة هي كيف توقفت Phenomblue عن إبعاد العملاء وبدلاً من ذلك حولتهم إلى حسابات طويلة الأجل.

أعتقد أن هذا يبدو مثل استشارات الأعمال؟

يوافق أولسن على ذلك قائلاً: "نعم ، إنه أمر غريب حقًا ، فنحن نوعاً ما". "العمل الذي نقوم به مع أحد أكبر عملائنا في الوقت الحالي - نقضي معظم وقتنا في التخطيط لما تبدو عليه الصورة المستقبلية لتلك المنظمة. ماذا يعني النجاح المالي ، ما هو شكل الإدراك الداخلي والخارجي ، كيف يبدو وضعك في السوق. ما نوع القياسات التي نضعها للتأكد من أننا نحقق هذه الأهداف؟ ومن هذا المنطلق ، ما الذي يمكننا فعله لجعل هذه القياسات تتحرك؟ وبعد ذلك يمكنك القيام بالأشياء ".

يقول إن هناك فجوة في الإستراتيجية في الصناعة. تولد الشركات الكثير من النشاط دون التوقف لالتقاط الأنفاس لترسيخ الهدف. "نحن بحاجة إلى Facebook ، نحتاج هذا ، نحتاج ذلك ، نحتاج إلى علامة تجارية جديدة ، نحتاج إلى تشغيل بعض الإعلانات التلفزيونية - لكن دفع كل ذلك إلى الجانب واسأل" لماذا تحتاج هذا؟ "

يقول أولسن ، على مدى السنوات العشر الماضية ، كان المسوقون يحاولون فهم كيفية استخدام المستهلكين للتكنولوجيا للاتصال بالعلامات التجارية. "سواء كانت هذه أجهزة أو وسائط مثل الإنترنت أو سلوكيات مثل وسائل التواصل الاجتماعي ، فأنت تحاول باستمرار اكتشاف كيف يحبنا الأشخاص الذين لديهم هذه الأشياء طوال الوقت -" يلتقط هاتفه وهو يستريح على الطاولة "- كيف هل نعمل؟"

هل لديك الشجاعة لتغيير نموذج عملك؟

لكن مساعدة العملاء على اكتشاف كيف أن المستهلكين الرقميين يعني أن Phenomblue كان عليها تغيير نموذج أعمالها الخاص. على مدى السنوات الثلاث الماضية ، كانت رحلة طويلة وبطيئة. "لقد انتقلنا من 40 [موظفًا بدوام كامل] إلى 17 ، وأعتقد أننا اليوم في سن 15 ،" حسب تقدير أولسن. أدى التحول من موظف بدوام كامل إلى نموذج هجين إلى تمكين Phenomblue من الحفاظ على إستراتيجية موظفيها الدائمين مع التعاقد مع المزيد من المهارات السلعية. "من المحتمل أن نكون في سن 20-25 بحلول نهاية العام."

اليوم ، يضم مكتبها في ميدتاون أوماها موظفين نصف مبدعين واستراتيجيين ونصف إدارة مشروع وإدارة حسابات. العمل المنجز داخليا هو حوالي 90 بالمائة إستراتيجية وإبداعية و 10 بالمائة تطوير. يتذكر أولسن قائلاً: "قبل عامين إلى ثلاثة أعوام ، كان الأمر مقلوبًا تمامًا".

تعتبر التغييرات في التوظيف شرًا ضروريًا للعمل ، لكنه سيعترف بأنه لا يزال نوعًا ما سيئًا. "لديك كل هؤلاء الأشخاص الذين بدأوا معك عندما كان عملك في اتجاه واحد ، وبعد ذلك عندما تغير عملك ، عليك نوعًا ما أن تنقل الناس. كان كل شيء مع سبق الإصرار ، لكن من الصعب دائمًا القيام بذلك ". يضيف أولسن أن الكثير من الأشخاص الذين اضطر إلى تركهم لم يكونوا جيدين في وظائفهم ولكنهم كانوا يستخدمون ربما 10 في المائة فقط من الوقت.

لم تكن الوجوه فقط هي التي تغيرت في Phenomblue. يقول أولسن: "كان علينا تغيير كل شيء". "الطريقة التي بيعنا بها المشاريع ، والطريقة التي نبني بها ، والطريقة التي نعمل بها كطاقم عمل ، كان علينا تغيير كل تلك الأشياء. كان علينا معرفة كيفية إدارة الحسابات ، والتي تختلف تمامًا عن إدارة مشروع كبير. لقد أمضينا الكثير من الوقت نركض في الحائط قبل أن نفعل ذلك ".

يتضمن أحد هذه الجدران نوع الشخص الذي يجب إحضاره على متنه. نظرًا لأنه لم يعمل أي شخص في Phenomblue في وكالة إعلانية من قبل ، فقد اعتقد الفريق أنه يجب عليهم إحضار شخص يمكنه إظهار الحبال لهم.

يقول أولسن: "ما حدث هو أنهم جلبوا هذا النوع من الأساليب الموروثة". "عالم الوكالة هرمي للغاية - فالناس لديهم رؤساء ورؤساء ورؤساء ، ومكاننا مسطح حقًا." لذلك عندما حصلت لقطة كبيرة سابقة من وكالة إعلانية كبيرة على سؤال من مدير مشروع صغير ، كانت الاستجابة القديمة تميل إلى أن تكون شيئًا مثل ، "لماذا يجب أن أخبرك بأي شيء؟"

جنبًا إلى جنب مع رفض النموذج الهرمي للوكالات الإعلانية ، اختار Phenomblue اتباع طريقة أكثر اعتمادًا على المقاييس لإضافة العملاء. يقول أولسن: "لدينا مجموعة PMO الآن". "لدينا شخص ما يقول إننا لا نقوم بعمل ما لم نستغل ذلك كثيرًا - هذا الشخص هو المسؤول عن تقرير ما إذا كنا نستعين بمصادر خارجية أو نعمل داخليًا. في عالم الوكالة ، لا ترى ذلك كثيرًا. تفوز بأكبر المشاريع الممكنة ، وتبحث عن الأسماء الكبيرة. الأمر يتعلق بالانتفاخات الكبيرة أكثر من كونها نوعًا طبيعيًا من التقدم ".

هل تحلم كبير؟

كان الابتعاد عن الشراكة الرقمية مع الوكالات الكبرى مثل ساتشي يعني أن Phenomblue كان عليه أيضًا الابتعاد عن العمل مع العلامات التجارية الضخمة مثل McDonalds و Gatorade - لفترة من الوقت. يوضح أولسن: "عندما بدأنا العمل بشكل مباشر ، لن تذهب للعمل مع هذا النوع من العملاء لأنهم أكبر من اللازم". ذهب Phenomblue بدلاً من ذلك للأعمال الصغيرة وعملاء بدء التشغيل ، وعملوا في طريقهم إلى أعلى سلم التسويق. يقول: "لقد خرجنا من هذا الانخفاض قبل حوالي ستة أو سبعة أشهر فقط" ، مضيفًا أنهم يعملون الآن مع بعض العملاء الكبار مرة أخرى مثل GuitarCenter و eBay و Newegg.

لكن الأمجاد لن تهدأ. يقول أولسن بتأكيد: "ستكون عمليات الاندماج والاستحواذ جزءًا من نمط نمونا - بالتأكيد". "وهذا يجلب معه تحديات أخرى. عندما تريد أن تنمو بشكل كبير ، لا يمكنك فعل ذلك فقط عن طريق إضافة الأشخاص بشكل عضوي ، لا سيما في مساحتنا. تفتح هذه القنوات حيث يحتاج الناس إلى المساعدة ، وسيقوم شخص ما بملئها إذا لم تفعل ذلك ".