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Was haben die koschere Lebensmittelmarke Manischewitz und der pflanzliche Pionier Impossible Foods gemeinsam? Über die Besetzung spezifischer Nischen in den Lebensmittelregalen hinaus wandten sich beide Vermarkter kürzlich an die unabhängige Kreativagentur Jones Knowles Ritchie (JKR), um sich neu zu erfinden und breitere Verbraucherkreise zu gewinnen.

Diese Aktualisierungen sind die jüngsten in einem Aufschwung aus der Kategorie der verpackten Konsumgüter, die sich in einem schwierigen Post-Pandemie-Umfeld zurechtfindet und unter dem Druck steht, Kohorten wie die Generation Z anzuziehen. JKR hat Niederlassungen in London, New York und Shanghai und ist voll ausgestattet Die Mitarbeiterzahl von 333 Mitarbeitern (Stand Ende letzten Jahres) hat bei der Umstrukturierung bekannter Labels wie Kraft Heinz, Velveeta, Minute Maid von Coca-Cola und M&M's von Mars geholfen. Der designorientierte Shop verzeichnete im Jahr 2023 ein zweistelliges Wachstum, konkrete Umsatzzahlen werden jedoch nicht öffentlich bekannt gegeben.

Die Arbeit von JKR konzentriert sich häufig auf überarbeitete Verpackungen, Logos und andere Aspekte der visuellen Identität – Markenelemente, die über die Ladenregale hinaus immer wichtiger werden, da Vermarkter versuchen, eine zusammenhängende Erzählung über alle Kanäle hinweg zu weben, auch durch Taktiken wie Kooperationen.

„Allein ein Rebranding, insbesondere eines, das die nächsten fünf bis zehn Jahre bestehen bleibt, muss mit anderen Markenverhaltensweisen einhergehen“, sagte Hayley Burnham, Group Strategy Director bei JKR. „Rebranding muss ganzheitlich betrachtet werden, und wenn nicht, werden Sie wahrscheinlich keinen Erfolg haben.“

Für einige Kunden geht es beim Rebranding um mehr als eine einfache ästhetische Umgestaltung. Manischewitz, das über 130 Jahre alt ist, versucht, seine Attraktivität für nichtjüdische Verbraucher durch farbenfrohere Verpackungen zu steigern, die phonetische Schreibweisen jiddischer Begriffe wie „Luck-shen“ für Eiernudeln enthalten. Gleichzeitig zielt die Umstellung auf das Pessach-Fest auf jüngere jüdische Käufer ab, die sich von der Marke abgewandt haben. Impossible Foods setzt auf eine eher fleischfressende Ästhetik, mit tiefroten Verpackungen, die das „Verlangen von Fleisch“ betonen. Der Wandel kommt zu einem Zeitpunkt, an dem die Kategorie der pflanzlichen Produkte versucht, aus einem Umsatzeinbruch auszubrechen.

Marketing Dive sprach mit Burnham von JKR darüber, was den Rebranding-Wahn bei CPGs antreibt – und was Vermarkter, die über einen Pivot nachdenken, vermeiden sollten.

Dieses Interview wurde aus Gründen der Klarheit und Kürze bearbeitet.

MARKETING-Tauchgang: Es ist interessant, dass eine kulturell spezifische Marke wie Manischewitz versucht, in den Mainstream einzudringen. Wie kam es zu dieser Beziehung?

HAYLEY BURNHAM: Manischewitz kam mit einer Geschäftsmöglichkeit zu uns. Sie sind eine Marke, die von vielen Verbrauchern geliebt wird, die ihre Produkte ihr ganzes Leben lang gegessen haben, ihre Familie tut das Gleiche seit Generationen. Aber das Publikum bestand ganz gezielt aus Leuten, die ausschließlich koschere Lebensmittel essen wollten. Die Kultur rundherum veränderte sich. Es gibt viele Menschen außerhalb dieser spezifischen Gemeinschaft, die ebenfalls daran interessiert sind, jüdisches Essen zu essen. Bei der Gelegenheit ging es nie darum, sich vom Kernpublikum zu entfernen, sondern darum, einen breiteren Verbraucher zu gewinnen und Manischewitz auch für die nächsten 20, 30, 50 Jahre zukunftssicher zu machen.

Sie waren aus mehreren Gründen an [JKR] interessiert: Erstens hatten wir Ehrfurcht vor sich entwickelnden Marken auf eine Art und Weise, die sich modern anfühlt, aber auch Respekt vor dem, was diese Marke einzigartig gemacht hat. Und dann, glaube ich, interessierte sie die Tatsache, dass wir Verpackungsexperten sind, aber auch über die Verpackung hinaus denken und eine völlig neue Welt für die Marke schaffen können.

Es gibt eine Welle von alten CPGs, die einen Blick in den Spiegel werfen und sich einen neuen Look oder eine neue Atmosphäre wünschen. Haben Sie einen Anstieg der Kundennachfrage in dieser Kategorie festgestellt?

BURNHAM: Einhundert Prozent. Kraft Heinz ist einer unserer größten Kunden. 2020 war das Jahr der Umbenennung von Kraft Heinz. Das lag zum Teil daran, dass sie ihr Unternehmen umstrukturierten und darüber nachdachten, Marken zu schaffen, nicht nur Produkte. Wir arbeiten mit Unternehmen wie Coca-Cola, AB InBev und Diageo zusammen, viele dieser CPG-Marken mit einem Massenpublikum.

In mancher Hinsicht geht es um Modernisierung, und manchmal ist das auch die Aufgabe. Fast noch mehr geht es darum, wie Sie die Ikonizität maximieren, Relevanz und Langlebigkeit sowie die Wahrnehmung von Markenqualität und Markenliebe maximieren. Der Grund für diesen Wandel liegt häufig darin, dass Handelsmarken immer besser werden. Direct-to-Consumer-Marken verändern die Erwartungen der Verbraucher an Qualität, Gesundheit und Modernität.

Bei Manischewitz ist es bunter und geschäftiger als bei einigen der Rebrandings vor einem Jahrzehnt. Welche anderen Themen tauchen Ihrer Meinung nach immer wieder bei Marken auf, die jetzt wieder den Status eines Symbols erlangen möchten?

BURNHAM: Wir sprechen über „Blanding“ oder die tausendjährige Ästhetik. Als diese ersten DTC-Marken auf den Markt kamen, war das das Gegenteil dieser aufdringlichen, oft ungesunden Marken. Es fühlte sich sehr absichtlich und sicher an. Das war schön und notwendig und in Ordnung, bis alle damit anfingen und es sich dann anfühlte, als wäre es bedeutungslos. In gewisser Weise könnte man sagen, dass da etwas Maximalistisches passiert. Aber ich denke, zumindest bei JKR reden wir weniger über einen pauschalen Ansatz, der nicht „langweilig“ ist, sondern vielmehr über den Versuch, das Besondere an einer Marke herauszufinden. Wir kommen dem Kern dessen auf den Grund, was am interessantesten, einzigartigsten und relevantesten ist, und definieren dies dann durch das, was wir eine Markenverhaltensidee nennen. Dann erwecken Sie das in allem, was die Marke tut, zum Leben. Das bedeutet zum Teil, zu verstehen, welche Vermögenswerte sich von anderen unterscheiden, diese weiterzuentwickeln und gleichzeitig das Beste daraus zu machen.

Wie haben sich veränderte Medienkonsumgewohnheiten auf Ihre Arbeit ausgewirkt?

BURNHAM: Wir betrachten die Verpackung einer Marke als einen Berührungspunkt entlang der gesamten Verbraucherreise. Was die Präferenz oder Loyalität antreibt, ist, dass die Verbraucher Ihre Marke in jeder Art und Weise, wie sie mit Ihrer Marke in Kontakt kommen, auf zusammenhängende Weise erleben. Das bedeutet nicht, dass das alles genau das Gleiche bedeuten muss oder dass es keinen Raum für Flexibilität gibt. Das wäre langweilig. Wenn Sie Ihre Marke ganzheitlich betrachten, gibt es mehr Belege dafür, dass sie mehr als nur die Kommunikation allein für die Effektivität verantwortlich ist. Man sieht also, dass Budgets aus der Kommunikation fließen und mehr in die Markenbildung fließen, und man sieht auch, dass Agenturen stärker zusammenarbeiten.

Wir haben vor ein paar Jahren das Velveeta-Rebranding durchgeführt und das war eine echte Zusammenarbeit zwischen den Werbe-, Branding- und Insight-Agenturen. Wir haben uns gegenseitig inspiriert. Als die Marke auf die Welt kam, fühlte sich das, was Sie online, in einem Fernsehwerbespot und auf der Verpackung sahen, wie eine Marke an, die sich auf die gleiche Weise wieder eingeführt hatte.

Eine weitere aktuelle JKR-Initiative ist Impossible Foods. Wir haben über alteingesessene Unternehmen gesprochen, aber das ist ein Disruptor, der den Eindruck hat, dass er immer noch versucht, seine Positionierung herauszufinden.

BURNHAM: Das Geschäftsproblem, das uns vorgelegt wurde und was wir durch die Arbeit zu lösen versuchten, war, dass Impossible ein missionsorientiertes Unternehmen ist. Der Gründer [Patrick O. Brown] hatte das Ziel, die Tierhaltung zu verdrängen und eine bedeutende Rolle bei der Schaffung eines nachhaltigen Planeten zu spielen. Die Idee dazu war von Anfang an da. Sie hatten die Mission, Fleischliebhaber in Liebhaber von pflanzlichem Fleisch zu verwandeln, sie hatten dieses erstaunliche Produkt und schnitten leistungsmäßig besser ab als der Rest der Kategorie. Aber es ging ihnen nicht so gut, wie sie konnten.

Peter McGuinness kam als CEO zum Unternehmen, weil er all diese erstaunlichen Fakten sehen konnte, aber die Art und Weise, wie die Marke präsentiert wurde, würde einem das nie verraten. Ich erinnere mich, dass ich vor Jahren gelesen habe, dass dies der erste pflanzliche Burger für Fleischliebhaber sei, aber bei allem anderen, was die Marke tat, war das nie der Fall. Bei der Arbeit dafür ging es nicht nur um eine neue Identität, unsere Aufgabe bestand darin, ihnen dabei zu helfen, herauszufinden, was ihr Zweck war und wie sie ihn artikulieren konnten. Wenn Sie den Leuten sagen, dass Sie da sind, um den Planeten zu retten und die Tierhaltungsindustrie zu verdrängen, wird niemand daran interessiert sein, es zu kaufen. Wir haben viel Arbeit investiert, um zu verstehen, was für Fleischliebhaber und die Kultur wirklich wichtig ist und wie eng sie mit der Identität der Menschen verbunden ist.

Es fühlt sich auch wie ein Risiko an. Es geht ein wenig darum, beide Seiten des Ganges anzusprechen: Vegetarier und Fleischliebhaber, die in manchen Fällen pflanzliche Trends abgelehnt haben.

BURNHAM: Wir haben viele Benchmarks getestet und dabei auch die Kaufabsicht berücksichtigt. Wir haben uns für eine Option entschieden, die sowohl bei Vegetariern als auch bei Flexitariern und Fleischessern gründlich getestet wurde. Wir haben bestimmte Teile ihrer Identität ähnlich gehalten, wie das Logo und seine Positionierung. Wenn man das im Regal sieht, wird sich daran nichts ändern. Dinge auf der Verpackung, wie gesundheitsbezogene Statistiken und Angaben, haben wir wirklich hervorgehoben.

Viele dieser Unternehmen wollen sich modernisieren, aber der Versuch, auf das Neue aufzuspringen, gelingt nicht immer. Gibt es etwas, von dem Sie Ihren Kunden abraten?

BURNHAM: Rebranding, um zu modernisieren oder Trends zu folgen, statt Rebranding, um Ihre Einzigartigkeit zu maximieren. Wenn Sie damit beginnen und in den Prozess nicht die Möglichkeit einbauen, der Welt zu zeigen, was Ihre Kunden wollen und was Sie besonders macht, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie am Ende zu einer weiteren langweiligen Marke werden. Die Leute reden ständig über das Tropicana-Beispiel.

Besonders im CPG-Bereich vermittelt das Rebranding eine andere Botschaft und hilft den Menschen auch, sich im Regal zurechtzufinden. Es sind zwei Dinge, über die gleichzeitig, aber fast getrennt, nachgedacht werden muss. Wenn Sie an die Navigation denken, welche Teile Ihrer Verpackung werden von den Leuten erkannt? Wenn Sie das nicht verstehen, ist ein Rebranding einfach und die Leute können Sie nicht finden.

Oft bedeutet ein Rebranding nicht unbedingt, dass ein Unternehmen seine Strategie völlig ändert. Es könnte einfach bedeuten, dass ein Unternehmen eine Strategie hat, an die es glaubt, aber diese Strategie spiegelt sich nicht in der Darstellung der Marke wider. Wenn Sie ein Rebranding durchführen, erzählen Sie den Verbrauchern etwas Neues. Es gibt ein neues Versprechen.

Gibt es noch weitere Ratschläge, die Sie uns geben würden?

BURNHAM: Ein weiterer Ratschlag ist, wie Sie über das Testen denken. Tests können, wenn sie gut durchgeführt werden, eine erstaunliche Stärke sein. Es ermöglicht Ihnen, klar zu machen, was Verbraucher wollen. Wie Sie die Ergebnisse interpretieren, wird sehr wichtig. Mutige und spannende Arbeiten gehen oft beim Testen verloren, weil die Leute erwarten, dass neue Designs erfolgreicher sind als realistisch. Sie hören einen schlechten Kommentar oder nehmen die Erkenntnisse aus dem Testen zu wörtlich, obwohl es in Wirklichkeit darum geht, tiefer zu graben und etwas aufzubauen und zu verfeinern.