Zeichen, dass Ihre Agentur größer denken muss

Phenomblue stylt sich heute als Brand Experience Agentur. Es sieht so aus, als würden sie alles machen: Strategien entwickeln, entwerfen, Websites erstellen und im Grunde das gesamte Paket der Stimme eines Unternehmens konzipieren und produzieren. Aber gehen Sie, wenn Sie so wollen, 10 Jahre zurück, um ein ganz anderes Bild zu sehen.

„Wir haben 2004 eigentlich als Animationsstudio angefangen“, sagt Joe Olsen, Gründer und CEO von Phenomblue. Ein Team von etwa einem Dutzend Entwicklern übernahm Projekte von Filmstudios wie Universal, großen Effektfirmen wie Rhythm & Hues und Produktionsstudios, die an Werbespots für Werbeagenturen arbeiteten. Aber um 2006 machte das in Omaha ansässige Studio seinen ersten Schritt in Richtung Skalierung.

Sind Sie bereit, den Mittelsmann auszuschalten?

„Wir haben uns entschieden, die Produktionsfirmen einfach zu überspringen und direkt zu den Agenturen zu gehen“, sagt Olsen. Von da an baten die Werbeagenturen um technische Hilfe – könnte Phenomblue seine Animation zum Beispiel auf eine Website stellen?

„Es gab nur eine Handvoll Orte im ganzen Land, die wirklich High-End-Animation und Softwareentwicklung am selben Ort durchführen konnten“, sagt Olsen. „Für eine Agentur war es ein gutes Geschäft, weil sie nur an einen Ort gehen mussten, anstatt zu versuchen, zwei Unternehmen zur Zusammenarbeit zu bewegen.“ In den nächsten fünf oder sechs Jahren startete Phenomblue mit den großen Agenturen in Chicago und an der Ostküste durch, diente als digitaler Drittpartner und arbeitete an Projekten für Marken wie Nike, McDonalds und Gatorade.

Wird Ihre Dienstleistung zur Ware?

Es war um das Jahr 2010 herum, als Olsen eine Störung im Marktgeschehen bemerkte. Kunden feuerten Werbeagenturen und stellten einfach die Drittfirmen ein, die die Arbeit produzierten. „Stellen Sie sich vor, Pepsi geht um Saatchi herum und sagt: ‚Wir stellen einfach Phenom ein'“, erklärt Olsen. „Das ist also ein paar Mal auf dem Markt passiert und das hat sich auf der Agenturseite durchgesetzt und alle hatten Angst. „Lassen wir diese Jungs zu nahe an den Kunden heran?“ Denn das, was Agenturen wirklich ausmachen, ist die Beziehung zum Kunden.“

Plötzlich durfte Phenomblue nicht mehr mit Pepsi an den Besprechungstisch. „Wir wurden wieder ganz nach hinten hinter den Vorhang geschoben“, sagt Olsen. „Wir könnten also die Schrift an der Wand sehen – wir könnten versuchen, uns wieder nach oben zu arbeiten, aber es ist ein langer Weg, und wir könnten jederzeit wieder den ganzen Weg zurück gestoßen werden.“

Er beschreibt die Situation als kommerzialisiert. „Es wurde langsam klar, wie schnell man es machen kann, wie billig man es machen kann.“ Nicht, dass das für jede Digitalagentur schlecht wäre. Olsen weist darauf hin, dass die großen Werbeagenturen so viel Geld haben, dass ein Entwicklerstudio mit fünf bis zehn Mitarbeitern ein wirklich nettes Lifestyle-Geschäft betreiben könnte, das kleine Projekte für sie auswählt.

Ist die Gehaltsabrechnung ein Problem?

Leider war Phenomblue im Jahr 2011 bereits auf 40 Mitarbeiter angewachsen und bot immer noch gegen diese kleineren Shops. „Du wirst dieses Spiel nie gewinnen, weil sie es billiger machen können“, sagt er. „Wenn Sie eine Gehaltsabrechnung von 250.000 $/Monat haben, sind das eine Menge Websites im Wert von 30.000 $, die in 30 Tagen bearbeitet werden müssen. Sie können also nicht mehr 30 Dollar machen, Sie müssen 100 oder 300 Dollar machen. Nun, wenn Sie in dieses Spiel einsteigen, gibt es immer eine größere Firma.“

Phenomblue hatte die Wahl, entweder größer oder klüger zu werden: auf 200 Mitarbeiter wachsen, um etwas Größe zu erreichen, oder Dinge zu tun, die für den Kunden mehr Geld wert sind, anstatt sich darauf zu konzentrieren, der Billigste zu sein.

Brauchen Ihre Kunden mehr, als sie verlangen?

Ja, ein Kunde braucht vielleicht eine Website, aber weiß er, warum er sie braucht? Durch die Beantwortung dieser Frage und anderer ähnlicher Fragen hat Phenomblue aufgehört, Kunden abzulehnen, und sie stattdessen in langfristige Konten umgewandelt.

Klingt das nach Unternehmensberatung?

„Ja, es ist wirklich seltsam, wir sind irgendwie“, stimmt Olsen zu. „Bei der Arbeit, die wir gerade mit einem unserer größeren Kunden leisten, verbringen wir die meiste Zeit damit, zu planen, wie ein zukünftiges Bild dieser Organisation aussehen soll. Was bedeutet finanzieller Erfolg, wie sieht die Außen- und Innenwahrnehmung aus, wie sieht Ihre Marktposition aus. Welche Art von Messungen führen wir ein, um sicherzustellen, dass wir diese Ziele erreichen? Und was können wir daraus machen, um diese Messungen zu bewegen? Und dann kannst du anfangen, Dinge zu tun.“

Es gibt eine Lücke in der Branche für Strategie, sagt er. Unternehmen erzeugen viel Aktivität, ohne eine Atempause einzulegen, um ein Ziel zu festigen. „Wir brauchen Facebook, wir brauchen dies, wir brauchen das, wir brauchen eine neue Marke, wir müssen ein paar TV-Werbespots schalten – aber schieben Sie das alles beiseite und fragen Sie: ‚Warum brauchen Sie das?'“

In den letzten 10 Jahren, sagt Olsen, haben Marketingspezialisten versucht zu verstehen, wie Verbraucher Technologie nutzen, um sich mit Marken zu verbinden. „Egal, ob es sich dabei um Geräte oder Medien wie das Internet oder Verhaltensweisen wie soziale Netzwerke handelt, Sie versuchen einfach ständig herauszufinden, wie Menschen wie wir, die diese Dinger ständig bei sich haben –“ er nimmt sein Telefon, das auf dem Tisch liegt, „– wie arbeiten wir?"

Haben Sie den Mut, Ihr Geschäftsmodell zu ändern?

Aber Kunden dabei zu helfen, herauszufinden, wie digitale Verbraucher ticken, bedeutete, dass Phenomblue sein eigenes Geschäftsmodell ändern musste. In den letzten drei Jahren war es ein langer, langsamer Weg. „Wir sind von 40 [Vollzeitbeschäftigten] auf 17 gestiegen, und ich glaube, wir sind heute bei 15“, schätzt Olsen. Der Wechsel von einer Vollzeitbeschäftigung zu einem Hybridmodell ermöglichte es Phenomblue, seine festangestellten Mitarbeiter strategisch zu halten und gleichzeitig mehr standardisierte Fähigkeiten unter Vertrag zu nehmen. "Bis Ende des Jahres werden wir wahrscheinlich bei 20-25 sein."

Heute beherbergt das Büro in Midtown Omaha Mitarbeiter, die halb aus Kreativität und Strategie und halb aus Projektmanagement und Kontoverwaltung bestehen. Die interne Arbeit besteht zu etwa 90 Prozent aus Strategie und Kreativität und zu 10 Prozent aus Entwicklung. „Vor zwei bis drei Jahren war es komplett umgedreht“, erinnert sich Olsen.

Personalwechsel sind ein notwendiges Übel des Geschäfts, aber er wird zugeben, dass es immer noch scheiße ist. „Sie haben all diese Leute, die mit Ihnen angefangen haben, als Ihr Geschäft einseitig war, und wenn Sie dann das Geschäft wechseln, müssen Sie die Leute irgendwie bewegen. Es war alles vorsätzlich, aber es ist immer schwer, das zu tun.“ Olsen fügt hinzu, dass viele der Leute, die er entlassen musste, nicht gut in ihrem Job waren, aber vielleicht nur 10 Prozent der Zeit ausgelastet waren.

Bei Phenomblue haben sich nicht nur die Gesichter verändert. „Wir mussten alles ändern“, sagt Olsen. „Die Art und Weise, wie wir Projekte verkauft haben, wie wir bauen, wie wir Personal einsetzen, wir mussten all diese Dinge ändern. Wir mussten herausfinden, wie man Konten führt, was völlig anders ist, als ein großes Projekt zu führen. Wir haben viel Zeit damit verbracht, gegen die Wand zu rennen, bevor wir es taten.“

Eine solche Wand beinhaltete, welche Art von Person an Bord gebracht werden sollte. Da niemand bei Phenomblue zuvor in einer Werbeagentur gearbeitet hatte, dachte sich das Team, dass es jemanden engagieren sollte, der ihnen die Grundlagen zeigen könnte.

„Was passierte, war, dass sie diese Art von Vermächtnis einbrachten“, sagt Olsen. „Die Agenturwelt ist sehr hierarchisch – die Leute haben Chefs und Chefs und Chefs, und unser Platz ist wirklich flach.“ Wenn also ein ehemaliger Bigshot einer großen Werbeagentur eine Frage von einem Junior-Projektmanager erhielt, lautete die alte Antwort in der Regel so etwas wie „Warum muss ich Ihnen etwas sagen?“.

Neben der Ablehnung des hierarchischen Modells von Werbeagenturen entschied sich Phenomblue für eine stärker auf Metriken basierende Methode zum Hinzufügen von Kunden. „Wir haben jetzt eine PMO-Gruppe“, sagt Olsen. „Wir haben jemanden, der sagt, dass wir keine Arbeit machen, wenn wir nicht so viel damit verdienen – diese Person ist dafür verantwortlich, zu entscheiden, ob wir auslagern oder intern arbeiten. In der Agenturwelt sieht man das nicht sehr oft. Du gewinnst die größten Projekte, die du kannst, du suchst nach großen Namen. Es geht mehr um große Wellen als um eine natürliche Progression.“

Träumen Sie groß?

Die Abkehr von digitalen Partnerschaften mit großen Agenturen wie Saatchi bedeutete, dass Phenomblue auch von der Zusammenarbeit mit großen Marken wie McDonalds und Gatorade Abstand nehmen musste – für eine Weile. „Als wir uns direkt entschieden haben, werden Sie nicht für diese Art von Kunden arbeiten, weil sie einfach zu groß sind“, erklärt Olsen. Phenomblue wandte sich stattdessen an kleine Unternehmen und Startup-Kunden und arbeitete sich auf der Marketingleiter wieder nach oben. „Wir sind erst vor etwa sechs oder sieben Monaten aus dieser Talsohle herausgekommen“, sagt er und fügt hinzu, dass sie jetzt wieder mit einigen größeren Kunden wie GuitarCenter, eBay und Newegg zusammenarbeiten.

Aber auf Lorbeeren wird man sich nicht ausruhen. „Fusionen und Übernahmen werden mit Sicherheit Teil unseres Wachstumsmusters sein“, sagt Olsen mit Nachdruck. „Das bringt also andere Herausforderungen mit sich. Wenn Sie groß werden möchten, können Sie dies nicht einfach tun, indem Sie Menschen organisch hinzufügen, insbesondere in unserem Bereich. Diese Kanäle öffnen sich dort, wo Menschen Hilfe brauchen, und jemand wird sie füllen, wenn Sie es nicht tun.“