デジタル変革のための 5 つの変更管理戦略

変更管理は、変革を成功させるための最も重要な戦略の 1 つです。 おそらくこれが、今日のビジネスで CIO の地位が最も切望され、報酬が支払われる役割の 1 つになっている理由の 1 つです。

現代のビジネス環境で事業を展開している企業は、従業員、顧客、および製品以上のものを管理していることにますます気づいています。

また、新しいテクノロジーの導入、新しい市場機会の突然の出現、消費者のブランドの選択、相互作用、基準の適用方法の変化にも対応しています。

つまり、現代のビジネスは変化を管理する必要があります。 そのためには、経営戦略を変える必要があります。

しかし、組織内の劇的な変化と同様に、構造化された変更管理計画を策定することは困難な場合があります。

従業員は「新しいことに挑戦する」ことに消極的かもしれません。 意思決定者は、機能しているように見えるプロセスを更新する必要性を認識していない可能性があるため、予算を確保するのは難しい場合があります。 仮にそうしたとしても、適切な人材を必要な範囲で関与させること自体が困難な場合があります。

組織内の変化に対処して適応する能力は、現在のデジタル トランスフォーメーションの状況において、多くの現代のビジネスにとって生き残るための重要な要素になりつつあります。

あなたの会社は変化に着手する準備をしていますか、それともそれを管理するのに苦労していますか? 変更管理がどのように進化してきたか、実行可能で成功する戦略を作成するために何ができるかを学びましょう。

変更管理の目標

スケジュール、具体的な目標、具体的な結果を簡単に指摘できるプロジェクト管理とは異なり、チェンジ マネジメントはより反応的で不明確なルートに従います。

変更管理がどのように見えるかは組織によって異なる場合がありますが、すべての戦略には次の 3 つの主な目標があります。

• 従業員の ROI を改善する。 すべての変更、特にデジタル トランスフォーメーションに関連する変更は、従業員の効率と生産性を向上させるために導入する必要があります。 部門間のコミュニケーションを改善するテクノロジーであろうと、熟練した設計作業を効果的に実行するためのツールであろうと、すべての変更は、従業員がより良く、より速く仕事を行うのに役立つはずです。
• 競争上の優位性を生み出すため。 企業は、自分たちの仕事をより良くするために進化します。 変更のプロセスに構造を与えることにより、変更管理は、企業がコストの削減、専門化、革新、またはサービス品質の向上を通じて競争上の優位性を獲得する機会を見つけるのに役立ちます。
• 従業員に活力を与え、力を与えます。 調査によると、変更イニシアチブの約 70% は、従業員からのサポートが不足しているために失敗しています。 特にユーザーが長い間特定の方法で物事を行ってきた場合や、変化が収入の損失につながる可能性があることを恐れている場合は特に、変化は恐ろしいものになる可能性があります。 変更管理は、従業員が認識され、サポートされていると感じられるようにするのに役立ち、それによって変更イニシアチブをサポートする権限を与えます。

デジタルトランスフォーメーションにおける変更管理の現在の問題

前述したように、既存のビジネス プロセスに大きな変更を加えるのは、多くの場合、長い道のりであり、容易ではありません。長年にわたって導入されてきたビジネス コンポーネントに必要な変更を加える場合は特にそうです。

Harvey Nash/KPMG CIO 調査によると、企業全体のデジタル戦略を持っている企業はわずか 41% であり、デジタル技術の使用を「非常に効果的」と評価している企業は 18% にすぎません。

デジタル トランスフォーメーション プロジェクトの失敗は、ほとんどの場合、準備と戦略の欠如に帰着します。

明確なコミュニケーション; 目標と進捗状況の一貫した報告。 イニシアチブを最初から最後までやり遂げるには、これらすべてが重要です。

デジタル プロジェクトの結果に失望した企業は、多くの場合、これらの重要な分野で方向性を欠いています。

企業が MSP をより頻繁に使用する理由の 1 つは、この正確な理由によるものです。同様のプロジェクトで長年にわたって専門知識を実証してきたサードパーティに戦略と実装をアウトソーシングすることは、変革を求める企業にとって魅力的です。

新しいテクノロジーの採用と実装に着手する際には、完璧な変更管理戦略を持つことが組織の最優先事項となるはずです。

それでは、これ以上面倒なことはせずに、優れた全体的な変更管理戦略を構成する最も重要な側面に飛び込みましょう。

SMB 向けの 5 つの変更管理戦略

変更管理戦略は、それが部門内の特定の的を絞った移行であろうと、組織全体の大幅なデジタル変革であろうと、企業のあらゆる変更イニシアチブの成功にとって重要です。 中小企業における変更管理手順の 5 つのベスト プラクティスを次に示します。

1. 上から始める

ビジネスの基本的な運営に影響を与える変更は、会社の文化に影響を与えます。 したがって、そのような変更は経営陣から開始する必要があります。

変化の時代におけるリーダーシップの役割は、経営研究で十分に文書化されています。 たとえば、合併時のリーダーシップに関する調査では、リーダーがチェンジ マネジメントでより積極的な役割を担うと、合併プロセス自体がよりポジティブな職場環境を生み出すことがわかっています。

リーダーの存在、ガイダンス、およびサポートは、従業員が何が起こっているかを知っており、サポートしていることを知らせました。 それは恐怖を和らげ、不安を軽減し、従業員が将来についてより自信を持つのに役立ちました.

トップから始まる変化は、会社の将来について同じページにいる、献身的で投資された統一されたリーダーシップを反映しています。 それが、会社の残りの部分が変化を受け入れるように促すために必要な文化を引き出し、促進できる唯一の方法です。

2. 変更が必要かつ望ましいものであることを確認する

ビジネスに確固たる戦略が整っていない場合、導入が早すぎると大きな問題になることがよくあります。

多くのデジタル トランスフォーメーションの取り組みが失敗に終わったり、期待に応えられなかったりすることは周知の事実です。

この主な理由の 1 つは、意思決定者がデジタル トランスフォーメーションに正しくアプローチする方法と、それがビジネスに与える影響について確信が持てないことです。

包括的な監査の欠如は、組織のニーズに不要なソリューションの実装につながる可能性があります。つまり、追加のコスト、追加のトレーニング、および増加した (多くの場合非現実的な) 期待を意味します。

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デジタル トランスフォーメーションを推進する SMB にとって、新しいソリューションの導入が会社に与える影響を意識することは、なおさら重要です。

提案されたソリューションは、スタッフのオンボーディングと親しみやすさの問題を考慮して、組織の運用能力に全体的な利益をもたらしますか? そして、これは次のポイントにつながります。

3. 中断を最小限に抑える

従業員が何を必要または望ましい変化と感じるかは、部門、レベル、または実績によって異なる場合があります。 主な指標は？ 変化が日常の役割をどの程度混乱させるか。

多くのエグゼクティブが知っているように、組織内の既存のプロセスを変更しなければならないことは頭痛の種になる可能性があります。 変更が従業員に与える影響を軽減することは非常に重要です。

多くの場合、変化に対する従業員の不安は、管理と事業運営をより効率的にするために設計された新しい戦略またはテクノロジーの導入に起因しています。

たとえば、経営陣はコア ビジネス機能への自動化の導入を時間とお金を節約する方法と見なす場合がありますが、以前にこれらの役割を任されていた従業員は、置き換えられた、陳腐化の脅威にさらされている、または方向性が欠けていると感じている可能性があります。

また、組織の再編により、別のポジションに移動した従業員は、憤慨したり、混乱したり、以前の構造の何が問題だったのか疑問に思ったりする可能性があります。

どちらの場合も、士気の低下、パフォーマンスの低下、最高のパフォーマーが逃げる頭脳流出につながります。 したがって、従業員間の混乱は次の方法で最小限に抑えることができます。

• いくつかの混乱を計画し、早期に知らせます。
• 変化に適応するためのトレーニングとリソースを従業員に提供します。
• 変化や変革をサポートする文化を育む。
• プロジェクト マネージャーやチーム リーダーなどのチャンピオンに権限を与え、変更の明確さとコンテキストを提供します。
• IT 部門がループ内にあり、技術的またはインフラストラクチャの変更をサポートする準備ができていることを確認します。

4.コミュニケーションを促進する

移行や変革の成功または失敗を決定する根本的な要因の 1 つであるように思われるため、組織変更中の適切なコミュニケーションの必要性について言及しました。

優れたコミュニケーションにより、全員が同じ認識を持ち、これらの変化の矢面に立たされる人々が危険にさらされていないことを保証します.

変化について率直かつ率直に話すことは、会社が変化を受け入れるのを助けるためにできる最も強力なことの 1 つです。

MIT は、デジタル トランスフォーメーション中のリーダーシップによる従業員へのコミュニケーションの効果に関する調査を実施しました。 従業員の 93% がデジタル トランスフォーメーションが議論されるとそれを支持しましたが、自社の従業員にビジョンを十分に伝えた CEO は約 36% に過ぎませんでした。

同様に、リーダーから従業員へのコミュニケーションだけでなく、従業員からリーダーへのコミュニケーションも奨励してください。

従業員が質問や懸念事項を連絡できるチャネルを作成します。 部門間のコミュニケーションをサポートして、新しいプロセスが定着するにつれてアイデアやイノベーションが広がるのを助けます。 あなたのビジョンと同様に、コミュニケーションは効率を高め、文化を形作る可能性を秘めています。

5. 変化は例外ではなく標準であることを認識する

変更を開始と終了が定義されたプロジェクトとして扱っていますか? 変化はプロジェクトではなく進行中のプロセスであるため、困難に遭遇する可能性があります。

今日の世界は非常に速く動いており、テクノロジー、市場、消費者の嗜好、さらには環境条件さえも、瞬く間に上昇と消滅を繰り返しています。

企業は、顧客に対応できるように業務を変革する必要があるだけではありません。 彼らは変化を予測し、それが起こったときに備えておく必要があります。

Harvard Business Review は、変化への対応力を「優位性を生み出し、リスクを最小限に抑え、パフォーマンスを維持する方法で継続的に変化を開始し、対応する能力」と定義しています。

おなじみですか？ これは、前述の変更管理の目標にほかなりません。 変化が規則の例外ではなく、標準であることを認識する場合にのみ、変更の準備ができていることができます。

結論

• 組織はユニークです。変化はさまざまな形で組織に影響を与えます。 変更管理戦略は、一連の組織全体で異なって見えます。
• 大小を問わず、変化を成功させるには、優れたコミュニケーション、学習の文化、変化に伴う明確なビジョンを育む、献身的で積極的なリーダーシップが必要です。
• 変化は、今日の世界でビジネスを運営する上で避けられない重要な要素です。 しかし、変化への備えを受け入れることで、企業は変化を課題ではなく機会に変えることができます。
• すべての変化は職場にいくらかの混乱をもたらしますが、有害な混乱を軽減しながら、イノベーションを業務に吹き込むことができます。

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