Cómo ejecutar el modelo de ventas Challenger
Publicado: 2024-03-27
- 21 de febrero de 2024
Contenido
Como vendedores, nos gusta imaginarnos el proceso de ventas así:
- Nos acercamos a un cliente potencial
- A través de preguntas sutiles y persuasión, identificamos sus desafíos comerciales y posicionamos nuestro producto como la solución.
- Convencidos de nuestra experiencia, nos compran
Pero en realidad, normalmente no es así. De hecho, el cliente promedio ya ha recorrido el 57% del proceso de compra cuando establece un contacto significativo con nosotros por primera vez.
En ese punto, ya tienen ideas bastante claras sobre el tipo de producto que necesitan, las características que buscan y cuánto costará.
En este contexto, el papel del representante de ventas tiene que cambiar. Pueden convertirse en tomadores de pedidos, esperar a que un cliente se ponga en contacto y darle exactamente lo que pide.
O pueden reposicionarse como retadores.
¿Qué es el modelo de ventas Challenger?
En su libro The Challenger Sale, Matthew Dixon y Brent Adamson sostienen que los representantes de ventas se clasifican en una de cinco categorías:
- Retadores
- Buenos trabajadores
- Constructores de relaciones
- Lobos solitarios
- Solucionadores de problemas
Como probablemente habrás adivinado, su modelo de ventas se centra en la primera categoría: Challengers. Afirma que los Challengers están en la mejor posición para ofrecer resultados sólidos en el clima de ventas actual, gracias a su capacidad para:
- Enseñar prospectos
- Adaptar su enfoque a cada venta.
- Toma el control del proceso de ventas
Entonces, ¿quiénes son exactamente los Challengers? Bueno, según Adamson y Dixon, son representantes que:
- Me encanta debatir
- No tengas miedo de presionar al cliente.
- Tener un conocimiento profundo del negocio del cliente.
- Mirar el mundo de otra manera.
¿Le suena eso a la gente de su equipo de ventas?
Si no, no te preocupes. Adamson y Dixon dicen que cualquier representante puede convertirse en Challenger, incluso aquellos que actualmente pertenecen a una de las otras cuatro categorías. Todo lo que se necesita es la formación y las herramientas adecuadas.
¿Cuál es la evidencia del modelo de ventas Challenger?
Si actualmente no está acostumbrado a desafiar a sus clientes, es posible que se pregunte a qué se debe tanto alboroto.
Seguramente es mejor simplemente darle al cliente lo que quiere, en lugar de arriesgarse a perder el trato al tratar de guiarlo en una dirección diferente.
Bueno, estarías equivocado.
Para medir la eficacia del modelo de ventas Challenger, Gartner encuestó a más de 6.000 representantes de ventas, evaluando a los empleados "promedio" y "estrella" en 44 atributos diferentes.
Sus hallazgos fueron sorprendentes.
En particular, descubrieron que la mayoría de los representantes caen en la categoría de "constructores de relaciones". Son muy expertos en mantener conversaciones agradables con clientes potenciales, orientadas a resolver tensiones y satisfacer la demanda.
Sin embargo, sólo el 7% de los constructores de relaciones tuvieron un desempeño destacado, la proporción más baja de cualquier categoría.
Por el contrario, los Challengers están preparados para alterar el pensamiento actual de sus clientes y enseñarles algo nuevo.
Si bien este enfoque puede dar lugar a conversaciones más difíciles y conflictos ocasionales, produce con diferencia los mejores resultados. Casi el 40% de los artistas estrella fueron Challengers, cifra que aumenta al 54% en escenarios de ventas complejos.
¿Qué comportamientos y características muestran los retadores?
Está bastante claro que existen grandes ventajas para los representantes que adoptan el enfoque Challenger.
Pero hacer eso probablemente implicará algunos cambios significativos en el comportamiento. Adamson y Dixon dicen que los retadores pueden aprovechar sus personalidades asertivas para mostrar tres habilidades clave:
- A partir de su conocimiento del negocio del cliente, su capacidad para ver el mundo de manera diferente y su habilidad para desarrollar un diálogo bidireccional, educan en la diferenciación en lugar de seguir el status quo.
- Aprovechando su comprensión e intuición sobre los puntos débiles financieros y basados en valores del cliente, pueden adaptar sus mensajes para cada interacción de ventas.
- Se sienten capaces de tomar el control del proceso de ventas porque se sienten cómodos discutiendo los términos financieros y presionando al cliente para que cierre la venta.
Para algunas repeticiones, todo eso será algo natural. A algunos les resultará relativamente fácil adaptarse al modelo Challenger con sólo pensar un poco y realizar algunos ajustes sutiles a su metodología actual. Pero otros, inevitablemente, tendrán dificultades para implementar con éxito el modelo Challenger sin ayuda externa.
Por eso es importante que toda la operación de ventas (y, de hecho, toda la organización) adopte el enfoque Challenger. De esa manera, los representantes de primera línea siempre podrán acceder al soporte y a los conocimientos clave que necesitan para liderar la conversación con el cliente.
Tres pasos para implementar el modelo de ventas Challenger
¿Te gusta lo que has escuchado hasta ahora? Entonces probablemente esté interesado en adoptar usted mismo el modelo de ventas Challenger. Aquí hay tres pasos prácticos que puede seguir para lograrlo.
1. Eduque a los clientes sobre su valor
Los retadores tienen éxito enseñando a los clientes, en lugar de simplemente cumplir una lista de demandas.
Eso significa que deben poder educar a los clientes sobre los beneficios de su producto. Y para ello, primero deben desarrollar un conocimiento profundo de su propuesta de valor.
Primero, como organización, debe definir los puntos de venta específicos de su producto. ¿Por qué un cliente potencial te elegiría a ti antes que a un rival? ¿Qué características marcan la mayor diferencia? ¿Cuáles son los verdaderos momentos sorprendentes que justifican el precio?
El siguiente paso es definir la mejor manera de comunicar estos diferenciadores clave a los clientes potenciales.
Aquí es donde el modelo Challenger realmente cobra importancia.
Tradicionalmente, los representantes podrían intentar establecer una conexión mutua para vender su producto. “Oh, ¿entonces tienes problemas con X? Muchos otros prospectos me dicen eso. Bueno, así es como nuestro producto puede ayudar”.
Pero recuerde: sólo el 7% de los constructores de relaciones tienen un alto desempeño.
En cambio, su argumento de venta debe consistir en enseñar a los clientes potenciales, basándose en el concepto de "muéstrame, no me digas".
Los representantes deben utilizar su conocimiento del negocio y los desafíos del cliente potencial para definir los beneficios clave que marcarán la mayor diferencia y luego guiar al cliente potencial a través de casos de uso y estudios de casos específicos que demuestren claramente el valor de su producto.
El marketing de contenidos juega un papel clave en el apoyo a este enfoque. En lugar de depender únicamente de sus representantes para enseñar a los clientes potenciales, cree contenido orientado a educar a los clientes potenciales sobre las características más valiosas de su producto incluso antes de que ocurra el primer punto de contacto con su equipo de ventas.
2. Utilice mensajes que resuenen en su audiencia
Lo más probable es que tengas más de una audiencia.
Mira el batido de correo. Solo vendemos un producto, que ayuda a las empresas a enviar correos electrónicos fríos personalizados a escala, pero sus usuarios potenciales van desde equipos de ventas hasta creadores de enlaces SEO. Claramente, se trata de dos audiencias muy diferentes, por lo que nuestros mensajes deben cambiar según el cliente potencial en cuestión.
Lo mismo es cierto para usted.
Es difícil exagerar la importancia de la personalización en el ciclo de ventas, pero aquí hay un par de estadísticas que muestran por qué ya no es "bueno tenerla":
- Casi tres cuartas partes de los compradores dicen que solo interactuarán con mensajes de ventas que se adapten a sus necesidades.
- Más de dos tercios dicen que los procesos conjuntos, como los compromisos contextualizados basados en conversaciones e interacciones previas, juegan un papel muy importante para convencerlos de comprar.
- El 92% de los especialistas en marketing afirma que los clientes actuales y potenciales esperan una experiencia personalizada.
Un punto importante aquí: personalizar sus mensajes no significa simplemente usar el nombre del cliente potencial al comienzo de un correo electrónico o hacer referencia a su organización en un material de venta.
Más bien, significa orientar toda su experiencia de ventas hacia la solución de los desafíos específicos que enfrenta su cliente.
Una vez que comprenda esos desafíos, podrá seguir la mentalidad Challenger para enseñarle a su cliente potencial las diversas formas en que su producto proporciona la solución perfecta.
Pero la personalización también debería ocurrir antes de que el cliente potencial haya hablado con uno de sus representantes.
Por ejemplo, digamos que quieren descargar su nuevo libro electrónico. Su formulario de captura de datos podría respaldar su estrategia de personalización al pedirle al cliente potencial que proporcione su puesto de trabajo o que elija en qué departamento o función comercial trabaja.
Esa información debe agregarse a su CRM para que todas las comunicaciones futuras puedan adaptarse a los puntos débiles y desafíos comunes que enfrentan las personas en su función o departamento.
3. Tome el control de la venta
Todo lo que ha hecho hasta este momento lo coloca en la posición perfecta para tomar el control y guiar a su cliente potencial a través del ciclo de ventas.
Ahora es el momento de hacer que eso suceda. Después de todo, tomar el control está en el centro del modelo de ventas Challenger.
Por supuesto, los pasos necesarios para “tomar el control” pueden variar de un escenario a otro. Pero, en términos generales, su objetivo debe ser establecer pasos claros para hacer avanzar esta oportunidad hacia un cierre al que su cliente potencial simplemente no pueda decir “no”.
Eso podría verse así:
- Paso 1: Llamada de ventas de descubrimiento entre el representante y un líder técnico del lado del cliente; alguien que comprende la necesidad de un producto como el suyo, pero que probablemente carece de la autoridad para aprobar decisiones financieras.
- Paso 2: Solicite una llamada de seguimiento con alguien que se encuentre más arriba en la cadena de mando y que tenga autoridad para tomar decisiones de compra.
- Paso 3: utilice preguntas asertivas para profundizar en las circunstancias del cliente. ¿Qué sistemas utilizan actualmente? ¿Qué tan efectivos son estos sistemas? ¿Cuál es el margen de mejora? ¿Cuál sería el impacto de adoptar su producto?
- Paso 4: tome la información recopilada de todas las interacciones anteriores para crear una solución personalizada que satisfaga perfectamente las necesidades del cliente. Además, haga su tarea para anticipar posibles objeciones y encontrar formas de superarlas.
Deje las implicaciones de elegir su producto lo más claras posible. Por ejemplo, describa en detalle el costo financiero (a través de la pérdida de productividad, menores conversiones o un canal de ventas más pequeño) de continuar operando sin su producto.
