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Michael Farmer ha desarrollado una reputación por llevar a las agencias a la tarea. En su ampliamente leído “Madison Avenue Manslaughter”, de 2015, el experimentado consultor analiza cómo las realidades y los escándalos comerciales modernos han chocado con una industria que aún se aferra a un mito desvanecido de “Mad Men”. Más recientemente, Farmer ha dirigido la mirada de su crítico en una dirección diferente: hacia una reforma de la agencia que admira por su enfoque poco convencional de producción, fijación de precios y alcances del trabajo, incluso cuando el impacto final de la estrategia aún no se ha probado.

“Madison Avenue Makeover: The Transformation of Huge and Redefinition of the Ad Agency Business”, publicado por LID Publishing en julio, rastrea los planes de recuperación de Huge de Interpublic Group, una tienda especializada digital que dejó su huella durante el auge de las puntocom. A medida que Huge se expandió, también lo hizo su gama de servicios y su presencia física, que eventualmente abarcó 12 oficinas en todo el mundo. IPG adquirió la agencia en 2008, buscando apuntalar su know-how digital . Pero el crecimiento disminuyó, la visión de Huge se nubló y su atractivo vanguardista y su sentido de identidad disminuyeron: una narrativa familiar de la agencia .

Ingrese a Mat Baxter, quien fue contratado como director ejecutivo de Huge en 2021 para darle a la marca una sacudida de energía después de ayudar previamente a revitalizar el grupo de medios de Iniciativa de IPG. Baxter, un australiano cuyos antecedentes en los medios lo diferenciaron del liderazgo anterior de Huge, fue el quinto director ejecutivo de la agencia en cuatro años y tomó las riendas en medio de la pandemia.

En "Makeover", Farmer actúa como una mosca en la pared cuando los planes de Baxter se concretan con la ayuda de la consultora con sede en Londres The Business Model Company (TBMC). Farmer, quien interrumpió su trabajo con Huge para ponerse su gorra de reportero, fue invitado por Baxter a ser testigo de los altibajos de este viaje, incluida una transición para hacer que las oficinas colaboren y experimenten espacios y tomar un producto de precio fijo. enfoque de los servicios al cliente, que Farmer denominó "radical".

Las apuestas de Huge aún no han dado los resultados deseados. Este verano, la empresa pasó por una ronda de despidos y una reorganización ejecutiva , informó Adweek, y la empresa matriz IPG la ha señalado como de bajo rendimiento en medio de luchas más grandes en el grupo de retención de anuncios , que ha quedado rezagado con respecto a sus competidores.

Esta entrevista ha sido editada para mayor claridad y brevedad.

INMERSIÓN DE MARKETING: Su trabajo anterior con "Manslaughter" fue una visión macro de la industria, mientras que "Makeover" se enfoca en la transformación de una agencia. ¿Por qué ese ángulo era atractivo?

MICHAEL FARMER : Si piensas en "Manslaughter", fue un informe de consultoría de 250 páginas sobre la industria que nació de toda mi experiencia. Fue mi idea, controlé el contenido. Baxter es el primer director ejecutivo con el que me he encontrado en 30 años que realmente comprende lo que no es saludable en la industria.

Siempre me he sentido un poco culpable de que, durante mis 30 años de experiencia en consultoría, no haya podido ayudar a los directores ejecutivos con los que trabajé a llegar a ese punto. Siempre les sugiero que solo hay una cosa que deben hacer al principio: deben establecer una política que, para cada cliente que atiende, documente y mida sus alcances de trabajo de manera uniforme.

Baxter llevaba un mes en el cargo y era el quinto director general de Huge en cuatro años. ¿Cuál crees que fue su psicología al pedirte que hicieras esto?

GRANJERO : Estoy parafraseando, pero él dijo: “Sentí que serías Jiminy Cricket en mi hombro, susurrándome al oído cuando me estaba desviando. De hecho, sentí que necesitaba presión externa sobre mí para hacer el trabajo al ritmo al que probablemente tenía que hacerlo”. Sintió, dada su relativa inexperiencia con las agencias creativas y el enorme cambio cultural y estructural, que necesitaba un testigo que lo mantuviera honesto y que mantuviera su mente enfocada en el trabajo.

Seguramente no simplificó su vida con IPG, incluso hasta el día de hoy. Está atrapado entre hacer una transformación que sintió que necesitaban hacer pero también tenía la obligación de hacer sus números en un momento de gran incertidumbre. En general, creo que al holding le importaron más los números.

Enorme, en el tiempo transcurrido desde que hizo sus observaciones, ha pasado por más despidos y otra reestructuración ejecutiva. ¿Qué opinas de la tensión entre la transformación y la realidad?

AGRICULTOR : Si Huge fuera una empresa privada, Baxter sería elogiado como un genio. Para tener éxito con esta transformación, tiene que hacer que los jefes de sus clientes se sienten con los CMO y digan: “No hablemos de lo que están buscando. Hablemos de cuáles son tus problemas y luego puedo hacerte una propuesta”. Pero esa no es la forma en que funciona la industria. Hay una gran necesidad de volver a capacitar a todos los jefes de clientes y desarrollar una cartera de negocios suficiente para que las cosas nuevas comiencen a pesar más que las viejas.

Tomará un tiempo hacer los ajustes y que la gente alcance su ritmo para tener ese tipo de reuniones. Si fuera una empresa privada, la gente diría: "Tomará un par de años resolver esto, pero póngalos en el camino correcto". Al ser parte de IPG, son más sensibles a los números que al largo plazo.

En términos del plan de reestructuración, ¿cuáles son los conocimientos que esperaría que obtuvieran otras agencias?

AGRICULTOR : Espero que los directores ejecutivos de las agencias se lleven el hecho de que Mat no tuvo miedo de afirmar su liderazgo sobre los 12 jefes de oficina y todos los jefes de departamento, de manera inequívoca. Lo que he visto entre los directores ejecutivos de agencias de grandes holdings es que temen no tener realmente ningún poder sobre su organización.

Los directores ejecutivos de las agencias de alguna manera sienten que la gente de su oficina es realmente importante; la única forma en que son importantes es que salen a desarrollar nuevos clientes para reemplazar a los que se están yendo. Creo que los directores ejecutivos de las agencias están muy inseguros acerca de su poder, no quieren llevarlo muy lejos y no quieren pasar vergüenza. No piensan en su organización como algo que ellos dirigen. Creen que funciona solo.

Baxter y TBMC se deciden por 45 productos que ofrecerá Huge. ¿El esfuerzo de racionalización no fue lo suficientemente lejos? Cuarenta y cinco productos parece mucho.

GRANJERO : En realidad, no lo es. Cuando pasa por todas las diferentes permutaciones del tipo de medio, el detalle del medio y si se trata de una complejidad creativa baja, media o alta, eso suma.

Creo que 45 es más de lo que van a terminar. Pero decir, tenemos un conjunto de 45 productos cuando una agencia actual podría terminar con un alcance de trabajo que tiene varios cientos, si no miles, de diferentes tipos de entregables, porque los clientes quieren todo, desde TV hasta publicaciones en Facebook, es una simplificación muy extraordinaria.

Cuando Mat dice que tenemos 45 productos que están diseñados para resolver tres problemas genéricos de rendimiento del cliente, entonces él tiene el control. Ese es un diálogo realmente diferente, y es difícil para las cabezas de los clientes entenderlo. No están acostumbrados a ser tan proactivos. Están acostumbrados a decir: “¿Qué es lo que necesitas? Sí, podemos hacer eso” y luego preocuparse por cuán grande será la tarifa y si cubrirá a suficientes personas.

El libro también habla de cómo cada producto tiene un precio fijo y no es negociable. ¿Qué tan único es ese acuerdo para una agencia?

GRANJERO : No hay nadie que haga eso. He trabajado con todo el mundo durante los últimos 30 años y nunca he conocido a nadie que tuviera algo más que el ámbito de trabajo clásico, que es una lista de entregables en un formato borroso que cambia todo el tiempo.

Lo que Mat está haciendo es absolutamente 100% único. Es lo que hacen los consultores. Obtienes una idea del problema del cliente y luego ofreces un plan de trabajo. Los 45 productos de Mat son realmente planes de trabajo invisibles. Huge le da un nombre descriptivo y tiene un precio pero no tiene una duración. El precio no es por semana ni por día. Todos los clientes potenciales se han acostumbrado a alargar las cosas porque han podido vender horas a los clientes. Mat dice, no, cuando tienes un producto de precio fijo, quieres hacerlo lo más rápido posible y quieres trabajar con el cliente para superar las barreras a la velocidad. Ese es otro cambio cultural.

¿Algo de esto recibió temor de las personas gigantes establecidas?

AGRICULTOR : La gente podría haber tenido sus pensamientos privados, pero por lo general, para un extraño como yo, encontrarían una manera de expresarlos.

Durante el tercer retiro ejecutivo que realizó Baxter, surgieron algunas dudas. Las dudas realmente se centraron en cómo Huge podría cambiar la cultura si se encuentra en una situación de trabajo remoto y ha eliminado a los jefes de oficina, lo cual es una pregunta muy práctica.

También ha habido algo de poda. Parte de eso se basa en números, parte de eso es que había algunas personas que probablemente no querían participar en el futuro de Huge o tal vez se consideró que no tenían el conjunto de habilidades. Aquí hay otra cosa: creo que Mat está limpiando las cubiertas para contratar a un montón de personas de IA, ya que no está vendiendo horas, está vendiendo trabajo.