Señales de que su agencia necesita pensar en grande

Phenomblue se presenta hoy como una agencia de experiencia de marca. Parece que lo hacen todo: crear estrategia, diseñar, crear sitios y, básicamente, conceptualizar y producir el paquete completo de la voz de una empresa. Pero retroceda, si quiere, 10 años para ver una imagen bastante diferente.

“De hecho, comenzamos en 2004 como un estudio de animación”, dice Joe Olsen, fundador y director ejecutivo de Phenomblue. Un equipo de aproximadamente una docena de desarrolladores asumió proyectos de estudios de cine como Universal, grandes compañías de efectos como Rhythm & Hues y estudios de producción que trabajaban en comerciales para agencias de publicidad. Pero alrededor de 2006, el estudio con sede en Omaha dio su primer paso hacia la ampliación.

¿Estás listo para eliminar al intermediario?

“Decidimos omitir las compañías de producción e ir directamente a las agencias”, dice Olsen. A partir de ahí, las agencias de publicidad comenzaron a pedir ayuda técnica: ¿podría Phenomblue tomar su animación y ponerla en un sitio web, por ejemplo?

“Solo había un puñado de lugares en todo el país que realmente podían hacer animación de alto nivel y desarrollo de software en el mismo lugar”, dice Olsen. “Para una agencia, fue un buen trato para ellos porque solo tendrían que ir a un lugar en lugar de intentar que dos empresas trabajaran juntas”. Durante los siguientes cinco o seis años, Phenomblue despegó con las grandes agencias de Chicago y la costa este, sirviendo como socio digital externo y trabajando en proyectos para marcas como Nike, McDonalds y Gatorade.

¿Tu servicio se está convirtiendo en una mercancía?

Fue alrededor de 2010 cuando Olsen notó una perturbación en la fuerza del mercado. Los clientes estaban despidiendo agencias de publicidad y simplemente contratando a las empresas de terceros que producían el trabajo. “Imagina a Pepsi dando vueltas por Saatchi y diciendo: 'Vamos a contratar a Phenom'”, explica Olsen. “Eso sucedió un par de veces en el mercado y eso se abrió paso en el lado de la agencia y todos se asustaron un poco. '¿Estamos dejando que estos tipos se acerquen demasiado al cliente?' Porque eso es lo que realmente le pertenece a las agencias: la relación con el cliente”.

De repente, Phenomblue ya no estaba permitido en la mesa de reuniones con Pepsi. “Nos movimos de nuevo detrás de la cortina”, dice Olsen. “Para que pudiéramos ver la escritura en la pared, podríamos intentar volver a subir allí, pero es un camino largo y, en cualquier momento, podríamos volver a ser golpeados”.

Él describe la situación como mercantilizada. “Empezaba a pensar qué tan rápido puedes hacerlo, qué tan barato puedes hacerlo”. No es que sea algo malo para todas las agencias digitales. Olsen señala que las grandes agencias de publicidad tienen tanto dinero que una tienda de desarrollo de cinco a diez personas podría tener un negocio de estilo de vida realmente bueno seleccionando pequeños proyectos para ellos.

¿La nómina es un problema?

Desafortunadamente, a partir de 2011, Phenomblue ya había crecido a 40 empleados y todavía estaba compitiendo contra esas tiendas más pequeñas. “Nunca vas a ganar ese juego, porque lo pueden hacer más barato”, dice. “Cuando tienes una nómina de $250,000/mes, son muchos sitios web de $30,000 para entregar en 30 días. Así que ya no puedes hacer $30, tienes que hacer $100 o $300. Bueno, cuando te metes en ese juego, siempre hay una firma más grande”.

La elección de Phenomblue fue hacerse más grande o más inteligente: crecer a 200 personas para obtener algo de escala o hacer cosas que valgan más dinero para el cliente, en lugar de centrarse en ser el más barato.

¿Tus clientes necesitan más de lo que piden?

Sí, un cliente puede necesitar un sitio web, pero ¿sabe por qué lo necesita? Responder a esa pregunta y otras similares es cómo Phenomblue dejó de rechazar clientes y, en cambio, los convirtió en cuentas a largo plazo.

¿Crees que esto suena como una consultoría de negocios?

"Sí, es realmente extraño, somos algo así", coincide Olsen. “El trabajo que estamos haciendo con uno de nuestros clientes más importantes en este momento: dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a planificar cómo será la imagen futura de esa organización. Qué significa el éxito financiero, cómo se ve la percepción externa e interna, cómo se ve su posición en el mercado. ¿Qué tipo de medidas implementamos para asegurarnos de que estamos logrando esos objetivos? Y fuera de eso, ¿qué podemos hacer para que esas medidas se muevan? Y luego puedes ponerte a hacer cosas”.

Hay un agujero en la industria para la estrategia, dice. Las empresas generan mucha actividad sin tomarse un respiro para solidificar una meta. "Necesitamos Facebook, necesitamos esto, necesitamos aquello, necesitamos una nueva marca, necesitamos ejecutar algunos comerciales de televisión, pero deje todo eso a un lado y pregunte '¿Por qué necesita esto?'".

Durante los últimos 10 años, dice Olsen, los especialistas en marketing han estado tratando de comprender cómo los consumidores usan la tecnología para conectarse con las marcas. “Ya sea que se trate de dispositivos o medios como Internet o comportamientos como las redes sociales, constantemente estás tratando de descubrir cómo las personas como nosotros que tienen estas cosas con nosotros todo el tiempo—” toma su teléfono que descansa sobre la mesa “—cómo ¿Trabajamos?"

¿Tienes las agallas para cambiar tu modelo de negocio?

Pero ayudar a los clientes a descubrir cómo funcionan los consumidores digitales significó que Phenomblue tuvo que cambiar su propio modelo de negocio. Durante los últimos tres años, ha sido un camino largo y lento. “Pasamos de 40 [empleados de tiempo completo] a 17, y creo que hoy tenemos 15”, estima Olsen. El cambio de un personal completamente a tiempo completo a un modelo híbrido permitió a Phenomblue mantener su personal permanente estratégico mientras contrataba habilidades más mercantilizadas. "Probablemente estemos en 20-25 para fin de año".

Hoy, su oficina en Midtown Omaha alberga un personal que es mitad creativo y estrategia y mitad gestión de proyectos y administración de cuentas. El trabajo realizado internamente es aproximadamente un 90 por ciento de estrategia y creatividad y un 10 por ciento de desarrollo. “Mientras que hace dos o tres años, todo cambió completamente”, recuerda Olsen.

Los cambios de personal son un mal necesario de los negocios, pero admitirá que todavía apesta. “Tienes a todas estas personas que comenzaron contigo cuando tu negocio era de una sola dirección, y luego, cuando cambias el negocio, tienes que mover a la gente. Todo fue premeditado, pero siempre es difícil hacer eso”. Olsen agrega que muchas de las personas a las que tuvo que despedir no eran buenas en su trabajo, pero tal vez solo estaban siendo utilizadas el 10 por ciento del tiempo.

No fueron solo las caras las que cambiaron en Phenomblue. “Tuvimos que cambiar todo”, dice Olsen. “La forma en que vendimos proyectos, la forma en que construimos, la forma en que dotamos de personal, tuvimos que cambiar todo eso. Tuvimos que averiguar cómo llevar las cuentas, que es totalmente diferente a llevar a cabo un gran proyecto. Pasamos mucho tiempo chocando contra la pared antes de hacerlo”.

Una de esas paredes incluía qué tipo de persona llevar a bordo. Dado que nadie en Phenomblue había trabajado antes en una agencia de publicidad, el equipo pensó que deberían contratar a alguien que pudiera mostrarles las cuerdas.

“Lo que sucedió fue que trajeron este tipo de formas heredadas”, dice Olsen. “El mundo de las agencias es muy jerárquico: las personas tienen jefes y jefes y jefes, y nuestro lugar es realmente plano”. Entonces, cuando un pez gordo anterior de una gran agencia de publicidad recibió una pregunta de un gerente de proyecto junior, la respuesta heredada tendía a ser algo así como, '¿Por qué tengo que decirte algo?'

Además de rechazar el modelo de jerarquía de las agencias de publicidad, Phenomblue optó por seguir un método más basado en métricas para agregar clientes. “Ahora tenemos un grupo de PMO”, dice Olsen. “Alguien dice que no estamos trabajando a menos que ganemos tanto con él; esa persona es responsable de decidir si subcontratamos o trabajamos internamente. En el mundo de las agencias, no se ve mucho eso. Ganas los proyectos más grandes que puedes, buscas grandes nombres. Se trata más de grandes olas que de una progresión natural”.

¿Estás soñando en grande?

Alejarse de la asociación digital con grandes agencias como Saatchi significó que Phenomblue también tuvo que dejar de trabajar con grandes marcas como McDonalds y Gatorade, por un tiempo. “Cuando fuimos directos, no trabajarías para ese tipo de clientes porque son demasiado grandes”, explica Olsen. En cambio, Phenomblue se centró en las pequeñas empresas y los clientes de inicio, trabajando para volver a ascender en la escala de marketing. “Solo salimos de esa depresión hace unos seis o siete meses”, dice, y agrega que ahora están trabajando nuevamente con algunos clientes más grandes como GuitarCenter, eBay y Newegg.

Pero no se descansará en los laureles. “Las fusiones y adquisiciones serán parte de nuestro patrón de crecimiento, seguro”, dice Olsen con énfasis. “Entonces eso trae otros desafíos. Cuando quieres crecer, no puedes hacerlo simplemente agregando personas de forma orgánica, especialmente en nuestro espacio. Estos canales se abren donde la gente necesita ayuda, y alguien los llenará si no lo haces”.