Preguntas y respuestas: ¿Por qué es importante la gestión de proyectos?

Cuando se trata de proyectos de transformación digital, la gestión de proyectos es un aspecto importante para garantizar que sus implementaciones de tecnología se adopten con la menor cantidad de problemas posible.

En Impact, hemos supervisado muchos proyectos DX y, a lo largo de los años, hemos pasado por una transformación sustancial, por lo que sabemos un par de cosas sobre la gestión de proyectos.

Hablamos con Alex Park, Director de la Oficina de Gestión de Programas de Impact, para analizar qué significa hoy la gestión de proyectos y por qué las empresas de todos los tamaños se benefician de un PM de calidad en sus implementaciones.

Saltemos directamente.

¿Qué importancia tiene la relación entre las iniciativas de transformación digital y la gestión de proyectos?

AP: Absolutamente imperativo. Históricamente, los proyectos de todo tipo han sufrido problemas de presupuesto, alcance y alineación. A medida que los esfuerzos se unen en torno a la transformación digital (DX), que une lo viejo con lo nuevo, estos riesgos históricos se magnifican significativamente.

¿Cómo se beneficia la gestión de proyectos de las herramientas digitales?

AP: En mi experiencia, el conjunto de herramientas adecuado es tan bueno como los datos subyacentes que impulsan la ejecución del trabajo. Con un esquema de proyecto adecuado y una buena alineación de responsabilidades, muchas tareas tradicionales de gestión de proyectos se pueden automatizar, siempre que todos los miembros del proyecto contribuyan con sus puntos de datos al conjunto de herramientas.

Los recordatorios de flujo de trabajo pueden automatizar las solicitudes de actualización de "registro de tareas" y "asignación de elementos abiertos". Cuando se alcanzan las puertas de decisión o aprobación, los flujos de trabajo automáticos se pueden preprogramar para enviar y actualizar en un horario determinado.

Los datos relevantes subyacentes incluyen cosas como el presupuesto del proyecto, el estado de la línea de tiempo, la dotación de recursos, los elementos abiertos, los hitos y más, todo lo cual se puede informar.

Las empresas consideran que muchos proyectos de DX fracasan cuando no se obtienen los resultados esperados. ¿Dónde cree que las empresas tienden a equivocarse en su enfoque cuando se trata de resultados?

AP: La falta de liderazgo ejecutivo, alineación y aceptación continua son el comienzo de los problemas en nuestra experiencia.

Reunir a todas las partes involucradas en una mesa para discutir los objetivos, los requisitos comerciales clave, las métricas de éxito y los indicadores de rendimiento es vital para comenzar un esfuerzo de DX, pero es aún más crucial continuar reevaluando todo esto de manera consistente a lo largo del proyecto.

El panorama empresarial cambia constantemente y requiere un enfoque iterativo constante para mantenerse alineado con las metas y objetivos actuales del liderazgo ejecutivo y los gerentes comerciales; solo tenemos que mirar hacia atrás en el último año para ver qué tan rápido pueden cambiar las circunstancias.

De manera similar, muchas organizaciones no consideran el tiempo de recursos que se necesitará para implementar un cambio de cultura. Aproveche el tiempo no solo de la gerencia y el liderazgo, sino también de los usuarios finales directos que brindan comentarios vitales sobre la usabilidad.

Además, las empresas suelen subestimar la destreza técnica y de gestión dedicada necesaria para diseñar, coordinar, implementar, iterar y ofrecer soluciones que respeten los objetivos definidos, que es una de las razones por las que la gente acude a nosotros en primer lugar.

¿Cómo ayuda la gestión eficaz de proyectos a aliviar estos problemas sobre los enfoques actuales entre las PYMES?

AP: La gestión de proyectos puede ayudar a mitigar algunos de estos problemas en el lado de la entrega, si las métricas y los requisitos informados están actualizados y en línea con las expectativas del liderazgo y la gestión.

Si esas conversaciones de alineación nunca ocurren, o no ocurren de manera constante e iterativa en el transcurso del viaje DX de la empresa, entonces no importa qué tan bien se asignen los recursos o qué tan estrictamente se adhiera el plan a un cronograma de implementación, el proyecto aún sería un falla.

¿Qué deben tener en cuenta las empresas al realizar la gestión de proyectos internamente frente a la contratación de un tercero?

AP: Como todo lo demás, existe un análisis de costo-beneficio de talento versus conocimiento que una empresa debe realizar para comprender qué tiene sentido para su organización.

Algunas preguntas que las empresas deberían hacerse son; ¿Cuánta actividad comercial rodea el trabajo relacionado con el proyecto? ¿Qué tipo de proyectos se persiguen? Si se subcontrata el talento técnico; y ¿cuáles son las capacidades de sus recursos de gestión internos en comparación con un tercero disponible?

Luego, tiene otras consideraciones sobre la realización del proyecto, como los plazos del proyecto, las capacidades de entrega para esos plazos, el reparto de responsabilidades entre las partes interesadas, el patrocinio ejecutivo y la medición y el informe de los resultados.

En otras palabras, si una empresa puede confiar en todos los diversos aspectos necesarios para entregar un proyecto, entonces eso es genial. Sin embargo, si una empresa siente que no tiene la capacidad o la capacidad para implementar un proyecto DX, bien podría valer la pena buscar ayuda externa de un tercero.

Al contratar a un tercero para administrar un proyecto DX, ¿qué sugeriría que busquen los prospectos en un MSP?

AP: Exposición y experiencia a las plataformas, procesos o sistemas involucrados en un esfuerzo DX en una empresa.

En Impact, usamos las operaciones internas como nuestro banco de pruebas para todas las soluciones que construimos para nuestros clientes.

Además de la experiencia técnica adecuada y la metodología y experiencia de gestión de proyectos adecuadas, una empresa debe buscar un socio que pueda comprender sus objetivos ejecutivos, o ayudar a guiarlos, elaborar fácilmente informes en torno a esos indicadores que les informarán si esos objetivos están en camino. y que tiene un proceso de entrega de proyectos establecido y maduro que proporciona información consumible en tiempo real relacionada con riesgos, decisiones, problemas, cronogramas, hitos, presupuesto y desempeño del proyecto y la cartera en su conjunto.

El alcance de la transformación digital aumenta cada año y las iniciativas están más disponibles para empresas de todos los tamaños en la actualidad. Con esto en mente, ¿qué papel tendrán los gerentes de proyecto en 2021 y más allá y qué significa esto para las empresas que buscan digitalizarse?

AP: Los gerentes de proyecto convierten los objetivos comerciales en fases y luego dividen esas fases en entregables del tamaño de un bocado.

Traducen el lenguaje comercial a un lenguaje técnico que puede ser interpretado y ejecutado por otros recursos, crean informes contra los datos métricos de rendimiento clave para visualizar el progreso del proyecto para el liderazgo y la gestión, y trabajan para mantener todos los recursos en la tarea/programación, y comunican los ajustes. cuándo y dónde se requiera hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando.

Sabiendo que DX normalmente cruza múltiples silos de clientes, coordinar y administrar todas las partes interconectadas es más importante que nunca y vital para un esfuerzo integral y estratégico de DX.

¿Hay alguna circunstancia en la que recomendaría que una empresa no tenga un gerente de proyecto?

AP: El costo del equipo de gestión de proyectos no puede ser mayor que el valor que el equipo aporta a la organización.

La forma en que una organización define 'valor' es flexible en este contexto.

Es posible que las organizaciones sin muchos procesos definidos o una buena división de responsabilidades laborales no se den cuenta de los beneficios de un gerente de proyecto. Las organizaciones que no tienen liderazgo ejecutivo o alineación de gestión no se beneficiarían completamente de un gerente de proyecto, ya que los esfuerzos que lideraría PM serían confusos en términos de alcance, objetivo de resultados, etc.

En estos casos, el enfoque debe centrarse en la visión ejecutiva y el liderazgo, y luego un PM puede ayudar a dirigir las iniciativas una vez que haya una buena dirección.

¿Cuáles son sus pensamientos y recomendaciones finales para los líderes empresariales que no están seguros de si necesitan un gerente de proyecto dedicado para sus iniciativas?

AP: Antes de contemplar si la gestión de proyectos está frenando sus objetivos y esfuerzos, verifique si ha hecho un buen trabajo al definir sus objetivos de manera "INTELIGENTE": específicos, medibles, alcanzables, relevantes, oportunos: ¿cuál es el objetivo explícito que tiene? para lograr?

Después de comprender su objetivo final, trabaje con sus líderes de gestión empresarial para identificar los requisitos operativos clave (OKR) para cada unidad.

Una vez que tenga una buena comprensión y un marco de estas áreas, puede pensar en contratar a un gerente de proyecto para ayudar a formalizar esos objetivos y OKR en un plan de entrega de marco con hitos y entregables.

Luego, los indicadores clave de rendimiento (KPI) se pueden recopilar de la gerencia y el liderazgo para juzgar el éxito de los OKR, y los informes correspondientes agregan estos datos para juzgar el estado de un proyecto.

La gestión de proyectos a largo plazo y la alineación de la organización son necesarias para garantizar que los esfuerzos de entrega en el lado del proyecto se alineen constantemente con los objetivos comerciales en el lado del liderazgo.

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