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Michael Farmer a acquis la réputation de prendre les agences à partie. Dans son très lu "Madison Avenue Manslaughter", de 2015, le consultant chevronné dissèque comment les réalités commerciales modernes et les scandales se sont heurtés à une industrie toujours accrochée au mythe fané des "Mad Men". Plus récemment, Farmer a tourné le regard de son critique dans une direction différente : vers une refonte d'agence qu'il admire pour son approche non conventionnelle de la productisation, de la tarification et de l'étendue des travaux, même si l'impact final de la stratégie n'a pas encore été prouvé.

"Madison Avenue Makeover: The Transformation of Huge and Redefinition of the Ad Agency Business", publié par LID Publishing en juillet, retrace les plans de redressement d'Interpublic Group's Huge, une boutique spécialisée dans le numérique qui a fait sa marque pendant le boom des dot-com. Au fur et à mesure que Huge se développait, sa gamme de services et son empreinte physique augmentaient également, couvrant finalement 12 bureaux à travers le monde. IPG a acquis l'agence en 2008, souhaitant renforcer son savoir-faire numérique . Mais la croissance s'est ralentie, la vision de Huge s'est assombrie et son attrait audacieux et son sens de l'identité ont diminué - un récit familier de l'agence .

Entrez Mat Baxter, qui a été nommé PDG de Huge en 2021 pour donner à la marque une bouffée d'énergie après avoir précédemment aidé à revitaliser le groupe de médias Initiative d'IPG. Baxter, un Australien dont les antécédents médiatiques le différenciaient des anciens dirigeants de Huge, a été le cinquième PDG de l'agence en quatre ans et a pris les rênes au cœur de la pandémie.

Dans "Makeover", Farmer agit comme une mouche sur le mur alors que les plans de Baxter se concrétisent avec l'aide de la société de conseil basée à Londres The Business Model Company (TBMC). Farmer, qui a interrompu son travail avec Huge pour enfiler sa casquette de journaliste, a été invité par Baxter à témoigner des hauts et des bas de ce voyage, y compris une transition vers la création d'espaces de coworking et d'expérience dans les bureaux et la prise d'un produit à prix fixe . approche des services à la clientèle, que Farmer a qualifiée de « radicale ».

Les paris de Huge n'ont pas encore donné les résultats escomptés. L'entreprise a connu cet été une série de licenciements et une réorganisation de la direction , a rapporté Adweek, et a été qualifiée par la société mère d'IPG de faible interprète au milieu de luttes plus importantes au sein du groupe de publicité , qui a pris du retard sur ses concurrents.

Cette interview a été éditée pour plus de clarté et de concision.

MARKETING DIVE : Votre travail passé avec "Manslaughter" était une vue macro de l'industrie tandis que "Makeover" se concentre sur la transformation d'une agence. Pourquoi cet angle était-il attrayant?

MICHAEL FARMER : Si vous pensez à "Manslaughter", c'était un rapport de consultation de 250 pages sur l'industrie né de toute mon expérience. C'était mon idée, je contrôlais le contenu. Baxter est le premier PDG que j'ai rencontré en 30 ans qui comprend réellement ce qui est malsain dans l'industrie.

Je me suis toujours senti un peu coupable de ne pas avoir pu, au cours de mes 30 années d'expérience dans le conseil, aider les PDG avec qui j'avais travaillé à en arriver là. Je leur dirais toujours qu'il n'y a qu'une seule chose que vous devez faire au début : vous devez établir une politique selon laquelle, pour chaque client que vous servez, vous documentez et mesurez vos étendues de travail d'une manière uniforme.

Baxter était un mois après le début du travail et le cinquième PDG de Huge en quatre ans. Selon vous, quelle était sa psychologie en vous demandant de faire cela ?

FARMER : Je paraphrase, mais il a dit : « J'avais l'impression que tu serais Jiminy Cricket sur mon épaule, me chuchotant à l'oreille quand je faisais fausse route. En fait, j'avais l'impression d'avoir besoin d'une pression externe pour faire le travail au rythme auquel il devait probablement être fait. Il a estimé que, compte tenu de son inexpérience relative avec les agences de création et d'un changement structurel et culturel massif, il avait besoin d'un témoin pour rester honnête et garder son esprit concentré sur le travail.

Cela ne lui a sûrement pas simplifié la vie avec IPG, même à ce jour. Il est pris entre faire une transformation qu'il sentait qu'ils devaient faire mais il avait aussi l'obligation de faire ses chiffres à un moment de grande incertitude. Dans l'ensemble, je pense que la société de portefeuille se souciait davantage des chiffres.

Huge, depuis que vous avez fait vos observations, a subi d'autres licenciements et une autre restructuration de la direction. Que pensez-vous de la tension entre la transformation et la réalité ?

FARMER : Si Huge était une entreprise privée, Baxter serait considéré comme un génie. Pour réussir cette transformation, il doit amener ses chefs de clients à s'asseoir avec les CMO et dire : « Ne parlons pas de ce que vous recherchez. Parlons de vos problèmes, puis je pourrai vous faire une proposition. Mais ce n'est pas ainsi que fonctionne l'industrie. Il y a un grand besoin de recycler tous les chefs de clientèle et de développer un portefeuille d'affaires suffisant pour que les nouveautés commencent à l'emporter sur les anciennes.

Il faudra un certain temps pour faire les ajustements et pour que les gens trouvent leur rythme en tenant ce genre de réunions. S'il s'agissait d'une entreprise privée, les gens diraient : « Cela va prendre quelques années pour régler ce problème, mais vous les mettez sur la bonne voie. Faisant partie d'IPG, ils sont plus sensibles aux chiffres qu'au long terme.

En ce qui concerne le plan de redressement, quelles sont les idées que vous souhaiteriez que d'autres agences retiennent ?

FARMER : J'espère que les PDG des agences retiendront que Mat n'a pas eu peur d'affirmer son leadership sur les 12 chefs de bureau et tous les chefs de service, sans équivoque. Ce que j'ai vu parmi les PDG des grandes sociétés holding, c'est qu'ils ont peur de n'avoir aucun pouvoir sur leur organisation.

Les PDG des agences ont le sentiment que les employés de leur bureau sont vraiment importants ; la seule façon dont ils sont importants, c'est qu'ils sortent pour développer de nouveaux clients pour remplacer ceux qui partent. Je pense que les PDG des agences sont très peu sûrs de leur pouvoir, ils ne veulent pas le pousser très loin et ils ne veulent pas être gênés. Ils ne considèrent pas leur organisation comme quelque chose qu'ils dirigent. Ils pensent qu'il fonctionne tout seul.

Baxter et TBMC s'accordent sur 45 produits que Huge proposera. L'effort de rationalisation n'est-il pas allé assez loin? Quarante-cinq produits, c'est beaucoup.

AGRICULTEUR : En fait, ce n'est pas le cas. Lorsque vous passez en revue toutes les différentes permutations du type de média, le détail du média et qu'il s'agisse d'une complexité créative faible, moyenne ou élevée, cela s'additionne.

Je pense que 45, c'est plus que ce qu'ils vont finir. Mais dire que nous avons une suite de 45 produits alors qu'une agence actuelle pourrait se retrouver avec une portée de travail qui compte plusieurs centaines, voire des milliers de types de livrables différents - parce que les clients veulent tout, de la télévision aux publications sur Facebook - c'est une simplification très extraordinaire.

Quand Mat dit que nous avons 45 produits conçus pour résoudre trois problèmes génériques de performances des clients, alors il a le contrôle. C'est un dialogue vraiment différent, et il est difficile pour les responsables des clients de s'y retrouver. Ils n'ont pas l'habitude d'être aussi proactifs. Ils ont l'habitude de dire : « De quoi avez-vous besoin ? Ouais, nous pouvons faire ça », puis s'inquiéter du montant des frais et s'ils couvriront suffisamment de personnes.

Le livre explique également comment chaque produit a un prix fixe et non négociable. Dans quelle mesure cet arrangement est-il unique pour une agence ?

AGRICULTEUR : Il n'y a personne qui fait ça. J'ai travaillé avec tout le monde au cours des 30 dernières années et je n'ai jamais connu personne qui avait autre chose que le cadre de travail classique, qui est une liste de livrables dans un format flou qui change tout le temps.

Ce que fait Mat est absolument unique à 100 %. C'est ce que font les consultants. Vous avez une idée du problème du client, puis vous proposez un plan de travail. Ce que sont les produits Mat's 45, ce sont vraiment des plans de travail invisibles. Huge lui donne un nom descriptif et il a un prix mais il n'a pas de durée. Le prix n'est pas par semaine ou par jour. Les clients potentiels ont tous été habitués à faire traîner les choses parce qu'ils ont pu vendre des heures aux clients. Mat dit non, lorsque vous avez un produit à prix fixe, vous voulez le faire aussi vite que possible et vous voulez travailler avec le client pour surmonter les obstacles à la vitesse. C'est un autre changement culturel.

Est-ce que tout cela a suscité de l'appréhension de la part du peuple Huge établi?

FARMER : Les gens avaient peut-être leurs pensées privées, mais généralement, pour un étranger comme moi, ils trouvaient un moyen de les exprimer.

Lors de la troisième retraite de l'exécutif organisée par Baxter, des doutes sont apparus. Les doutes étaient vraiment centrés sur la façon dont Huge pourrait changer la culture s'il se trouvait dans une situation de travail à distance et avait éliminé les chefs de bureau, ce qui est une question très pratique.

Il y a aussi eu de l'élagage. Une partie de cela est basée sur les chiffres, une partie de cela est qu'il y avait des personnes qui ne voulaient probablement pas participer à l'avenir de Huge ou qui étaient peut-être considérées comme n'ayant pas les compétences requises. Voici une autre chose : je pense que Mat nettoie les ponts pour embaucher tout un tas d'IA puisqu'il ne vend pas d'heures, il vend du travail.