Gestion de l'équipe de vente : 11 astuces pour gérer votre équipe de vente

Sujan Patel

• 19 juin 2022

Gérer une équipe de vente n'est pas une mince affaire, surtout si l'on considère l'importance de son rôle dans le succès de votre entreprise. En plus de surveiller les quotas et d'atteindre les métriques cibles, vous êtes également chargé de faire monter les bonnes personnes dans le bus, de les coacher et de maintenir le moral de l'équipe.

En tant que chef d'équipe de vente, vous avez le potentiel de faire ou de défaire votre organisation de vente. Le rôle s'accompagne de beaucoup de pression, mais en suivant les meilleures pratiques de gestion de l'équipe de vente, vous pouvez vous préparer, vous et votre équipe, au succès.

Évaluation de l'infrastructure

Commencez par auditer votre infrastructure pour augmenter vos revenus. Observez, observez et évaluez à la fois les personnes et les processus des départements marketing, ventes et réussite client pour déterminer vos écarts de croissance des revenus.

Pour savoir par où commencer un audit et ce qu'il faut rechercher, téléchargez ce modèle gratuit (opt-in requis).

Les principales composantes de votre audit doivent porter sur :

• La pile technologique qui prend en charge l'ensemble du parcours client
• Le modèle de rémunération pour le marketing, les ventes et la réussite des clients
• Le processus étape par étape et la méthodologie de réalisation du travail
• Et bien sûr, suivre les données et les mesures pour les métriques les plus critiques, les indicateurs de performance clés et les domaines de résultats clés

À la fin de votre audit, vous devriez être en mesure de répondre à des questions critiques pour vous aider à identifier l'écart entre votre état actuel et votre état futur souhaité. Soyez conscient, si vous voulez savoir comment améliorer votre équipe de vente, c'est la clé.

L'auteur commercial Mary Grothe recommande aux responsables commerciaux de se poser les sept questions suivantes.

7 questions pour identifier les écarts de performance

1. Notre pile technologique actuelle automatise-t-elle autant que possible le processus de génération de revenus ou demandons-nous sciemment aux membres de l'équipe d'effectuer manuellement un travail qui pourrait être automatisé en raison du coût ou d'autres raisons ?

2. Notre modèle de rémunération pénalise-t-il uniquement l'équipe de vente en cas de manque de performance ou notre modèle de rémunération incite-t-il également les performances et les résultats des services marketing et de réussite client ?

3. Notre processus de marketing et de vente est-il aligné sur notre parcours client ? Avons-nous identifié notre profil de client idéal, leur parlons-nous dans notre messagerie et communiquons-nous comment nous résolvons leurs problèmes, ce qui entraîne une urgence et un désir d'acheter chez nous plutôt que chez nos concurrents ?

4. Savons-nous où nos prospects sortent de l'entonnoir et pouvons-nous déterminer comment augmenter les taux d'engagement et de conversion de l'engagement aux affaires fermées ?

5. Avons-nous les bons rôles en interne pour segmenter et soutenir toutes les étapes du cycle de génération de revenus ou attendons-nous de notre équipe de vente qu'elle crée sa propre base de données de prospects, génère ses propres prospects, qualifie les prospects, fasse la démonstration de notre produit ou service, les ferme , et soutenir la relation en cours ?

6. Avons-nous une culture de haute performance, de responsabilité, de transparence et de communication proactive ? Encourageons-nous le développement professionnel, le mentorat et la progression de carrière ?

7. Avons-nous les bonnes personnes dans les bons rôles ? Que disent nos données historiques sur la capacité de chacun à jouer son rôle ? Sont-ils cohérents dans les indicateurs avancés et retardés requis pour leur rôle ou devons-nous apporter un changement ?

Comment embaucher pour les ventes

Une fois que vous avez audité votre infrastructure, il est temps d'envisager l'embauche. Mais embaucher pour les ventes n'est pas toujours simple.

Pourquoi?

La plupart des vendeurs échouent. Ils n'ont pas le dynamisme, ils ne peuvent pas gérer le rejet ou ils n'ont pas les facteurs « ça » qui font le succès d'un représentant commercial. Ryan Stewman de Hardcore Closer cite la règle des 80/20, affirmant que 80 % des vendeurs échouent ou réussissent à peine. Pire encore, il dit que son expérience personnelle rapproche ce ratio de 95/5.

Il s'agit d'un défi majeur pour les responsables des ventes, car cela signifie que la majorité de vos employés actuels et futurs ne réussiront probablement pas à long terme avec votre entreprise. En fait, le chiffre d'affaires des ventes est le plus élevé de toutes les industries. À un taux moyen de 27 %, c'est plus du double de la moyenne du reste de la main-d'œuvre.

L'embauche pour la vente est différente de l'embauche pour tout autre rôle. De nombreux dirigeants commettent l'erreur d'embaucher sur la base d'une expérience professionnelle éprouvée. Et c'est important, mais cela ne garantit pas que la personne sera en mesure de vendre efficacement dans votre organisation. L'adéquation organisationnelle est également essentielle, car chaque personne de votre organisation affecte la culture de l'entreprise, le moral de l'équipe et l'écosystème dans son ensemble.

En tant que leader des ventes, votre rôle commence par l'embauche des bonnes personnes. Le meilleur vendeur est celui qui est doué pour la vente ET qui sait s'adapter à la façon dont votre entreprise vend. Assurez-vous que votre processus d'embauche pour les ventes reflète ces deux priorités.

Mary suggère qu'une fois que vous avez audité votre infrastructure et vos données historiques, vous devriez commencer à comparer vos commerciaux et responsables commerciaux aux indicateurs qui mesurent leur efficacité. Ensuite, déterminez quels plans d'apprentissage et de développement individuels sont nécessaires pour améliorer leurs performances dans leur rôle.

Les points de repère devraient inclure leurs KPI historiques en tête et en retard et d'autres données importantes - mais ils devraient également inclure une analyse subjective en personne, dit-elle.

Observez chaque membre de l'équipe dans son environnement. Regardez comment ils organisent leur journée, hiérarchisent, gèrent leur temps, gèrent les situations d'urgence, préparent les réunions de vente, exécutent les réunions de vente, assurent le suivi de leurs réunions de vente et obtiennent des résultats.

Vous souhaitez améliorer les performances de votre équipe commerciale dans trois domaines :

• Compétences QI telles que la connaissance des produits et la connaissance de l'industrie
• Compétences EQ telles que la conscience de soi émotionnelle, l'empathie et l'affirmation de soi
• Compétences BQ telles que l'état d'esprit, la préparation et l'exécution efficace et cohérente de toutes les tâches requises pour atteindre la performance

Une fois que vous avez mesuré leur efficacité, préparez des plans d'apprentissage et de développement individuels pour chaque membre de l'équipe de vente. Communiquez le plan à chaque membre de l'équipe et obtenez l'adhésion. Définissez ensuite un calendrier et les résultats attendus.

Propose des formations et coaching collectifs et individuels. Associez les membres de l'équipe à des mentors internes. Et encouragez-les à lire des livres et à suivre des cours de formation externes qui correspondent à leurs domaines d'amélioration.

CONNEXION : Comment définir des objectifs de vente efficaces pour votre équipe de vente

Pour les non-performants, un plan d'amélioration de la performance (PIP) de 30 jours bien rédigé et convenu d'un commun accord peut aider à communiquer l'urgence de l'amélioration. Soutenir un PIP avec un plan pour aider un représentant à réussir va très loin.

Sachez cependant qu'il n'y a pas de raccourcis. Si quelqu'un doit être licencié, développer un PIP pour couvrir vos fesses n'est pas respectueux. Vous feriez mieux de les laisser partir, en fonction des lois du travail sur l'emploi à volonté de votre état.

Si vous constatez que vous devez augmenter les effectifs ou remplacer un membre de l'équipe, créez une feuille de route de recrutement.

Mary recommande de développer votre feuille de route en suivant les trois étapes suivantes.

1. Développez votre matrice de candidats idéale pour chaque rôle , une description de poste et une offre d'emploi convaincante qui décrit avec précision les attentes et les exigences du poste, ainsi que les raisons pour lesquelles vous êtes une entreprise formidable pour laquelle travailler.
2. Faites appel à des partenaires de recrutement internes ou externes pour trouver directement des talents commerciaux. Méfiez-vous des entretiens avec un vendeur au chômage ou qui recherche activement un nouveau poste. Malheureusement, la majorité de ces candidats ont une raison pour laquelle ils ne réussissent pas qu'ils masquent ou cachent généralement pendant le processus d'entretien. Ne laissez pas le problème de leur ancienne entreprise devenir votre problème.
3. Suivez sa méthodologie d'embauche , RPAC, pour éviter de placer le mauvais candidat.
   • Correspondance de rôle
   • Réalisation antérieure prouvée
   • Perspicacité
   • Adaptation culturelle
4. Soyez clair et communiquez votre processus de recrutement et votre calendrier aux candidats , ne tardez pas ou ne prenez pas trop de temps, sinon vous les perdrez au profit d'autres offres, et attendez-vous à un compteur de leur employeur actuel (c'est à ce moment-là que vous saurez que vous avez trouvé un excellent représentant commercial !)

Investir dans la culture

Chaque entreprise est définie par sa culture, mais les meilleures entreprises sont celles qui s'intéressent directement à l'impact de leur culture sur leurs employés.

En fait, selon une enquête, la culture d'entreprise a été classée comme le facteur le plus important pour les demandeurs d'emploi dans la vente, suivie de près par l'efficacité de la gestion. Étonnamment, la rémunération de base a été classée comme le facteur le moins important de la liste.

La plupart des responsables commerciaux savent que la culture doit être une priorité, mais beaucoup ont du mal à comprendre à quoi ressemble et fonctionne une bonne culture commerciale. Et c'est vrai que la « culture » est un concept vague. Vous ne pouvez pas mesurer la culture comme vous le feriez pour le volume des ventes, les opportunités et les conversions.

Mary explique qu'un ajustement culturel est souvent nécessaire afin de promouvoir efficacement la haute performance. Une culture de vente performante est façonnée par le PDG, le directeur des ventes ou le directeur des ventes, pour les grandes organisations.

Elle note que les organisations de vente performantes ont des cultures qui consistent en :

• Boucles de rétroaction constantes
• Communication proactive
• Louange et reconnaissance
• Rémunération et récompenses justes et incitatives
• Pas de pitié pour la négativité, les bavardages, les opposants et les sous-performances constantes
• Auto-responsabilité et autonomie guidée
• Passion, enthousiasme et fierté de toujours faire du bon travail et d'obtenir des résultats
• Un désir de gagner, alimenté par la haine de perdre
• Respect, intégrité et mentorat

Le responsable de l'équipe commerciale donne le ton. Si vous laissez une personne s'en tirer avec un comportement indésirable ne serait-ce qu'une seule fois, vous avez ouvert la porte à ce comportement. Vous l'avez accepté.

CONNEXION : 15 incitations à la vente non financières pour motiver votre équipe de vente

Selon Mary, les responsables commerciaux doivent faire preuve de prudence et de cohérence dans l'application des politiques, la responsabilité et la performance. Ne faites pas de concessions pour un vendeur ; au lieu de cela, comprenez à quel point cela pourrait être dommageable pour toute la culture.

Lorsque vous faites appel à des formateurs en vente, combinez d'abord les résultats de votre audit de performance et interrogez votre équipe afin de pouvoir choisir les sujets les plus urgents à couvrir.

Mary donne un excellent exemple de la raison pour laquelle cela est si important : « Du point de vue d'un ancien représentant des ventes, je détestais devoir assister à des heures de formation à la vente qui ne me concernaient pas, ou lorsque le formateur ne comprenait pas mon l'industrie ou mon acheteur. »

Elle conseille de faire ses devoirs lorsqu'il s'agit de choisir des formateurs en vente. Ils représentent un investissement coûteux si vous ne créez pas de plan pour maximiser les résultats avant, pendant et après avoir travaillé avec eux.

Travaillez avec eux avant la formation pour vous assurer qu'ils comprennent le problème que vous essayez de résoudre en les amenant et apprenez-leur les termes et les nuances spécifiques à l'industrie qu'ils doivent connaître pour gagner le respect de votre équipe.

Enfin, procurez-vous des outils d'application de leur part. Ils devraient vous laisser des feuilles de travail, des feuilles de coaching de gestion, des liens vers les sessions enregistrées, une future formation de renforcement de la gestion ou d'autres options.

Le but? Pour éviter un événement de formation unique et coûteux… vous savez, le genre où vous avez coché la case, suivi une formation à la vente, mais rien ne s'est amélioré.

Si vous devez laisser partir quelqu'un, n'attendez pas. Il n'y a aucune raison de garder des non-interprètes qui ont eu une chance de réussir mais qui ont prouvé qu'ils ne peuvent pas réussir dans votre environnement. Votre équipe vous remerciera.

Voici quelques caractéristiques communes qui peuvent vous donner un point de départ en matière de culture.

Forte direction

Un leadership fort est tout dans les ventes. Vous ne sautez peut-être pas à chaque appel vous-même, mais votre réputation est toujours en jeu.

Vos commerciaux sont ceux qui appellent le téléphone et parlent aux prospects, mais c'est vous qui êtes responsable en dernier ressort de leur succès. Lorsqu'ils ne respectent pas les quotas ou qu'ils commettent les mêmes erreurs encore et encore, vous êtes la première personne à qui ils demandent de l'aide – et ils s'attendent à ce que vous les livriez.

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Opportunités de croissance de carrière

Obtenir un salaire régulier n'est pas le seul facteur de motivation pour les commerciaux. Les employés veulent se sentir valorisés dans leur rôle, ce qui rend l'offre d'opportunités de développement professionnel si attrayante. Vous en bénéficiez également, car ces formations aideront vos commerciaux à acquérir de nouvelles compétences et stratégies qui peuvent augmenter leur nombre.

Environnement positif

Personne ne veut entrer dans un travail qui lui suce la vie. Votre équipe a choisi de travailler pour votre entreprise. Ils veulent se sentir inspirés, responsabilisés et optimistes quant à cette décision.

De plus, faire des efforts pour développer le bon environnement peut prendre en charge l'aspect embauche pour vous. Vous aurez des candidats qualifiés qui claqueront à vos portes lorsque des employés satisfaits apprendront que VOTRE entreprise est l'endroit où travailler.

Investir dans les systèmes et les processus

La systématisation est le secret des organisations de vente réussies. De bons systèmes éliminent une grande partie des conjectures pour les commerciaux et peuvent aider les nouveaux arrivants à accélérer la production.

Les systèmes donnent également aux membres de l'équipe un chemin clair à suivre pour rester productifs tout au long de la journée. Un rapport note que 64 % du temps d'un commercial n'est pas consacré à des activités génératrices de revenus. Au lieu de cela, ils perdent du temps à chercher des supports de vente, à effectuer des tâches administratives et à rattraper leurs collègues. Les systèmes n'empêcheront pas les membres de votre équipe de se livrer à des conversations sur les refroidisseurs d'eau, mais ils peuvent aider à réduire le temps inutilement consacré à l'administration.

Il convient de noter que, quels que soient les systèmes que vous créez, ils doivent faciliter les choses pour le représentant, et pas seulement créer plus de travail. Les commerciaux ont explicitement qualifié les CRM de l'une de leurs plus grandes frustrations, passant plus de 9,1 % de leur temps dans leur CRM à essayer de gérer des tâches.

Un nouveau processus ne vaut que par les personnes qui l'utilisent. Lorsque vous mettez en œuvre un nouveau processus ou système, il est important d'obtenir l'adhésion de vos commerciaux afin qu'ils l'adoptent facilement. Montrez-leur comment le processus leur sera bénéfique et offrez-leur de nombreuses formations et intégrations jusqu'à ce que cela devienne une seconde nature.

Laissez les commerciaux tirer parti de leurs points forts

Les bons leaders des ventes ont une capacité naturelle à reconnaître les talents des autres, mais les grands leaders trouveront des moyens de les laisser se concentrer sur leurs points forts.

Par exemple, quelqu'un qui excelle dans la vente d'un produit particulier peut mieux vendre uniquement ce produit, plutôt que d'essayer de devenir le touche-à-tout de votre entreprise. Se concentrer de cette manière leur permet de connaître votre produit de fond en comble et d'en devenir l'expert résident au sein de votre organisation.

Chaque vendeur peut devenir un expert sur quelque chose. Lorsqu'ils sont confiants dans leur capacité à vendre, ils contribuent à créer un succès prévisible et reproductible pour l'entreprise. Découvrez ce qui les intéresse et les talents uniques qu'ils apportent au poste, puis trouvez un moyen de les laisser s'épanouir.

Concentrez-vous sur la création de bonnes habitudes de vente

Les vendeurs qui réussissent le mieux sont ceux qui pratiquent sans faute de bonnes habitudes de vente. Leurs méthodes sont devenues tellement ancrées dans leur routine qu'ils n'ont pas à y réfléchir à deux fois avant de les faire - et ils continuent à adopter ces habitudes parce qu'ils savent qu'elles fonctionnent.

Pour gérer une équipe de vente, vous devez non seulement aider vos commerciaux à développer de bonnes habitudes, mais aussi leur faire confiance pour travailler.

L'une des principales habitudes de vente sur lesquelles vous devriez vous concentrer est d'établir une cadence de vente qui tiendra votre équipe responsable de ses performances. Suivre une cadence éprouvée prédira leur succès, et tout écart par rapport à cette cadence pourrait indiquer pourquoi ils n'ont pas atteint leurs objectifs de vente.

Une autre priorité devrait être de fixer des objectifs et des mesures de suivi. Certaines études montrent qu'il faut jusqu'à 18 appels pour entrer en contact avec un acheteur, mais de nombreux commerciaux abandonnent après un seul suivi. De plus, près de 80 % de toutes les ventes nécessitent au moins cinq appels de suivi après une réunion. Apprenez à vos vendeurs à ne pas prendre le silence ou les connexions manquées comme une réponse.

Forger l'alignement des ventes et du marketing

L'ère numérique a remodelé le parcours de l'acheteur. De nos jours, les consommateurs souhaitent rechercher et explorer des solutions par eux-mêmes avant d'impliquer un représentant commercial. En fait, certaines sources notent qu'au moment où les acheteurs se tournent vers les ventes, ils ont déjà plus de la moitié du cycle de vente.

C'est un changement majeur par rapport à ce que nous étions il y a quelques années. L'acheteur contrôle le processus et est habilité par la connectivité mobile et les informations à la demande. En conséquence, les organisations de vente sont obligées de changer leur approche de la façon dont les gens achètent.

En raison de ce pivot, le marketing joue un rôle plus important dans le parcours de l'acheteur que par le passé. L'accent est davantage mis sur le contenu qu'ils créent et sur le public pour lequel ils le créent. Les vendeurs ont essentiellement moins de temps pour avoir un impact sur le client, car ils entrent dans le parcours à une phase beaucoup plus tardive.

Pour ces raisons, l'alignement des ventes et du marketing n'a jamais été aussi important. Les vendeurs doivent comprendre l'aspect marketing et vice versa, afin que le marketing génère des prospects que les ventes ont une chance de vendre. Faites-en une priorité de travailler avec les ventes, en accordant une attention particulière à la façon dont vous pouvez soutenir les objectifs de chacun.

La visibilité est la clé

Surveiller les performances ne consiste pas à mettre les commerciaux sous pression. Au contraire, cela devrait aider les dirigeants à savoir où diriger leurs efforts. Les responsables commerciaux ont besoin d'une visibilité sur ce que font les commerciaux afin qu'ils soient mieux à même de fournir un encadrement et de détecter les problèmes avant qu'ils ne deviennent des problèmes. Cela place un niveau de responsabilité sur l'employé, mais lui donne également l'assurance que les dirigeants sont investis dans leur succès.

Heureusement, il existe différents outils que vous pouvez utiliser pour comprendre les activités de votre équipe de vente. Être ultra précis sur l'ensemble de votre cadence de vente et sur les informations dont vous avez besoin à chaque étape peut faciliter le choix entre les centaines d'outils d'activation et de suivi des ventes que vous pourriez utiliser.

Une gestion des ventes efficace signifie également examiner les bonnes mesures qui décrivent avec précision vos performances de vente. Ces mesures vous sont propres et varient selon l'organisation, mais la plupart des entreprises incluent les points de données suivants pour obtenir une visibilité sur le cycle de vente :

Temps passé à vendre

Le temps de votre représentant commercial est son atout le plus précieux. Vous devez savoir comment ils le dépensent. Le suivi de cette métrique vous aide à identifier les activités les plus chronophages qui pourraient grignoter les horaires des membres de votre équipe et leur donner moins de temps pour vendre.

Temps de réponse du prospect

À quelle vitesse vos commerciaux assurent-ils le suivi des prospects entrants ? Les recherches montrent que les prospects contactés dans les cinq minutes sont 100 fois plus susceptibles d'être atteints et 21 fois plus susceptibles d'entrer dans votre cycle de vente. Le taux de contact et la qualité du prospect chutent considérablement entre cinq et 30 minutes après avoir reçu le prospect.

Source des images

Drift a effectué des recherches sur 433 entreprises et a constaté que plus de la moitié des entreprises n'avaient pas répondu dans les cinq jours ouvrables, tandis que 7 % avaient répondu dans les cinq premières minutes. Soyez ce dernier, pas le premier. Vous pouvez utiliser EmailAnalytics pour calculer automatiquement votre temps de réponse moyen (ou celui de vos commerciaux). Une fois que vous pouvez le mesurer, vous pouvez commencer à l'améliorer.

Taux de réussite des opportunités

Toutes vos opportunités ne se traduiront pas par des gains, mais vous pouvez viser à gagner plus gros et à perdre moins au fil du temps.

Votre taux de réussite des opportunités est simplement le nombre de ventes divisé par le nombre d'opportunités dans un laps de temps donné. Le suivi de cette mesure au fil du temps vous aidera à mieux prévoir votre taux de réussite à long terme, à fixer des objectifs ambitieux mais atteignables et à effectuer de meilleures prévisions de ventes pour les dirigeants de votre organisation.

Coût par acquisition

Les ventes ont un coût, et savoir combien vous dépensez pour acquérir des clients peut vous aider à rester rentable. Cette mesure est particulièrement utile pour les nouvelles entreprises qui souhaitent augmenter rapidement leur valorisation ou leur envergure.

Valeur vie client

Tous les clients ne valent pas le même montant pour votre organisation, et leur valeur d'achat initiale ne devrait pas être tout ce qu'ils apportent à votre organisation. Pour ces raisons, mesurez non seulement la valeur à vie de vos clients, mais notez également les tendances lorsque leurs habitudes d'achat changent afin de pouvoir intervenir avant qu'ils ne se dégradent.

Les responsables commerciaux efficaces doivent se sentir à l'aise de savoir comment utiliser ces mesures et d'autres pour créer des opportunités précieuses pour leurs équipes de vente, ainsi que pour identifier les modèles et les tendances afin qu'ils sachent où ajuster leur processus.

Ne sous-estimez jamais le pouvoir de la louange

Les commissions ne remplacent pas les récompenses ou la reconnaissance. Vos employés les plus performants méritent de savoir qu'ils font plus que tourner la roue des ventes.

Prenez le temps de reconnaître les plus performants et les réalisations majeures. Aidez vos commerciaux à se fixer des objectifs individuels et félicitez-les lorsqu'ils les atteignent. Le succès est contagieux. Lorsque vous félicitez une personne, le reste de votre équipe se sentira plus motivé pour atteindre ses propres objectifs.

Soyez le leader dont vous avez toujours eu besoin

La gestion d'une équipe de vente partage bon nombre des mêmes défis que les ventes elles-mêmes. Pourtant, la complexité d'équilibrer les individus qualifiés avec l'écosystème de l'organisation nécessite une personne spéciale. Trouvez votre voie en tant que leader des ventes en devenant le leader dont vous avez toujours eu besoin.

Donnez la priorité aux bonnes personnes, développez une culture forte et suivez tout. Avec le temps, le reste se mettra en place.