Signes que votre agence doit voir plus grand

Phenomblue se présente aujourd'hui comme une agence d'expérience de marque. On dirait qu'ils font tout : créer une stratégie, concevoir, construire des sites, et essentiellement conceptualiser et produire l'ensemble de la voix d'une entreprise. Mais reculez, si vous voulez, 10 ans pour voir une image assez différente.

"Nous avons commencé en 2004 en tant que studio d'animation", explique Joe Olsen, fondateur et PDG de Phenomblue. Une équipe d'une douzaine de développeurs a pris en charge des projets de studios de cinéma comme Universal, de grandes sociétés d'effets comme Rhythm & Hues et de studios de production travaillant sur des publicités pour des agences de publicité. Mais vers 2006, le studio basé à Omaha a fait son premier pas vers la mise à l'échelle.

Êtes-vous prêt à éliminer les intermédiaires ?

"Nous avons décidé de simplement ignorer les sociétés de production et d'aller directement aux agences", explique Olsen. À partir de là, les agences de publicité ont commencé à demander de l'aide technique : Phenomblue pourrait-il prendre son animation et la mettre sur un site Web, par exemple ?

"Il n'y avait qu'une poignée d'endroits à travers le pays qui pouvaient réellement faire de l'animation vraiment haut de gamme et le développement de logiciels au même endroit", dit Olsen. "Pour une agence, c'était une bonne affaire car ils n'avaient qu'à se rendre à un seul endroit au lieu d'essayer de faire travailler deux entreprises ensemble." Au cours des cinq ou six années suivantes, Phenomblue a décollé avec les grandes agences de Chicago et de la côte est, servant de partenaire numérique tiers et travaillant sur des projets pour des marques comme Nike, McDonalds et Gatorade.

Votre service devient-il une marchandise ?

C'est vers 2010 qu'Olsen a remarqué une perturbation de la force du marché. Les clients licenciaient les agences de publicité et embauchaient simplement les sociétés tierces produisant le travail. "Imaginez Pepsi faisant le tour de Saatchi et disant:" Nous allons simplement embaucher Phenom "", explique Olsen. "Donc, cela s'est produit plusieurs fois sur le marché et cela s'est en quelque sorte effondré du côté de l'agence et tout le monde a eu un peu peur. 'Est-ce qu'on laisse ces types s'approcher trop près du client ?' Parce que c'est vraiment ce que les agences possèdent, c'est la relation avec le client.

Du coup, Phenomblue n'était plus autorisé à la table de réunion avec Pepsi. "Nous avons de nouveau été déplacés derrière le rideau", a déclaré Olsen. "Ainsi, nous pouvions voir l'écriture sur le mur - nous pourrions essayer de remonter là-haut, mais c'est un long chemin, et à tout moment, nous pourrions être renversés à nouveau."

Il décrit la situation comme étant banalisée. "Il commençait à se demander à quelle vitesse pouvez-vous le faire, à quel prix pouvez-vous le faire." Non pas que ce soit une mauvaise chose pour chaque agence numérique. Olsen souligne que les grandes agences de publicité ont tellement d'argent qu'un magasin de développement de cinq à 10 personnes pourrait gérer une très belle entreprise de style de vie en sélectionnant de petits projets pour eux.

La paie est-elle un problème ?

Malheureusement, en 2011, Phenomblue comptait déjà 40 employés et enchérissait toujours contre ces petits magasins. "Vous n'allez jamais gagner ce match, car ils peuvent le faire moins cher", dit-il. « Lorsque vous avez une masse salariale de 250 000 $ par mois, cela fait beaucoup de sites Web de 30 000 $ à mettre en place en 30 jours. Donc vous ne pouvez plus faire 30 $, vous devez faire 100 $ ou 300 $. Eh bien, quand vous entrez dans ce jeu, il y a toujours une plus grande entreprise.

Le choix de Phenomblue était soit de grossir, soit de devenir plus intelligent : passer à 200 personnes pour obtenir une certaine échelle ou faire des choses qui valent plus d'argent pour le client, plutôt que de se concentrer sur le fait d'être le moins cher.

Vos clients ont-ils besoin de plus que ce qu'ils demandent ?

Oui, un client peut avoir besoin d'un site Web, mais sait-il pourquoi il en a besoin ? Pour répondre à cette question et à d'autres similaires, Phenomblue a cessé de refuser des clients et les a plutôt transformés en comptes à long terme.

Vous pensez que cela ressemble à du conseil aux entreprises ?

"Ouais, c'est vraiment étrange, nous sommes en quelque sorte", acquiesce Olsen. « Le travail que nous effectuons actuellement avec l'un de nos plus gros clients — nous passons la majeure partie de notre temps à planifier à quoi ressemblera l'image future de cette organisation. Que signifie le succès financier, à quoi ressemble la perception extérieure et intérieure, à quoi ressemble votre position sur le marché. Quel genre de mesures mettons-nous en place pour nous assurer que nous atteignons ces objectifs? Et à partir de là, que pouvons-nous faire pour faire bouger ces mesures ? Et ensuite, vous pouvez vous mettre à faire des choses.

Il y a un trou dans l'industrie pour la stratégie, dit-il. Les entreprises génèrent beaucoup d'activité sans s'arrêter pour respirer pour solidifier un objectif. "Nous avons besoin de Facebook, nous avons besoin de ceci, nous avons besoin de cela, nous avons besoin d'une nouvelle marque, nous avons besoin de diffuser des publicités télévisées, mais mettez tout cela de côté et demandez 'Pourquoi avez-vous besoin de cela ?'"

Au cours des 10 dernières années, dit Olsen, les spécialistes du marketing ont essayé de comprendre comment les consommateurs utilisent la technologie pour se connecter aux marques. "Qu'il s'agisse d'appareils ou de médias comme Internet ou de comportements comme les réseaux sociaux, vous essayez constamment de comprendre comment des gens comme nous qui ont ces choses sur nous tout le temps—" il décroche son téléphone posé sur la table "—comment est-ce qu'on travaille ?"

Avez-vous le courage de changer de business model ?

Mais aider les clients à comprendre comment fonctionnent les consommateurs numériques signifiait que Phenomblue devait changer son propre modèle commercial. Au cours des trois dernières années, le parcours a été long et lent. « Nous sommes passés de 40 [employés à temps plein] à 17, et je pense que nous sommes à 15 aujourd'hui », estime Olsen. Le passage d'un personnel entièrement à temps plein à un modèle hybride a permis à Phenomblue de garder son personnel permanent stratégique tout en contractant des compétences plus standardisées. "Nous serons probablement à 20-25 d'ici la fin de l'année."

Aujourd'hui, son bureau de Midtown Omaha abrite une équipe à moitié créative et stratégique et à moitié chargée de gestion de projet et d'administration de compte. Le travail effectué en interne est composé à environ 90 % de stratégie et de création et à 10 % de développement. "Alors qu'il y a deux ou trois ans, c'était complètement inversé", se souvient Olsen.

Les changements de personnel sont un mal nécessaire des affaires, mais il admettra que ça craint toujours. «Vous avez toutes ces personnes qui ont commencé avec vous lorsque votre entreprise était à sens unique, puis lorsque vous changez d'entreprise, vous devez en quelque sorte déplacer les gens. Tout était prémédité, mais c'est toujours difficile de faire ça. Olsen ajoute que beaucoup de personnes qu'il a dû licencier n'étaient pas bonnes dans leur travail, mais n'étaient utilisées que 10% du temps.

Ce ne sont pas seulement les visages qui ont changé chez Phenomblue. « Nous avons dû tout changer », dit Olsen. «La façon dont nous avons vendu des projets, la façon dont nous construisons, la façon dont nous dotons en personnel, nous avons dû changer tout cela. Nous avons dû trouver comment gérer des comptes, ce qui est totalement différent de la gestion d'un gros projet. Nous avons passé beaucoup de temps à courir dans le mur avant de le faire.

L'un de ces murs indiquait le type de personne à embarquer. Étant donné que personne chez Phenomblue n'avait travaillé dans une agence de publicité auparavant, l'équipe a pensé qu'elle devrait faire appel à quelqu'un qui pourrait leur montrer les ficelles du métier.

"Ce qui s'est passé, c'est qu'ils ont apporté ce genre d'héritage", dit Olsen. "Le monde des agences est très hiérarchisé - les gens ont des patrons et des patrons et des patrons, et notre place est vraiment plate." Ainsi, lorsqu'un ancien gros bonnet d'une grande agence de publicité recevait une question d'un chef de projet junior, la réponse héritée tendait à être quelque chose comme : "Pourquoi dois-je vous dire quelque chose ?"

En plus de rejeter le modèle hiérarchique des agences de publicité, Phenomblue a choisi de suivre une méthode plus métrique pour ajouter des clients. "Nous avons maintenant un groupe PMO", déclare Olsen. « Nous avons quelqu'un qui dit que nous ne faisons pas de travail à moins que nous n'en gagnions autant – cette personne est responsable de décider si nous externalisons ou travaillons en interne. Dans le monde des agences, on ne voit pas ça beaucoup. Vous gagnez les plus gros projets que vous pouvez, vous recherchez de grands noms. C'est plus une grosse houle qu'une sorte de progression naturelle.

Vous rêvez grand ?

S'éloigner du partenariat numérique avec de grandes agences comme Saatchi signifiait que Phenomblue devait également s'abstenir de travailler avec d'énormes marques comme McDonalds et Gatorade pendant un certain temps. "Lorsque nous sommes allés directement, vous n'allez pas travailler pour ce genre de clients parce qu'ils sont tout simplement trop gros", explique Olsen. Phenomblue s'est plutôt tourné vers les petites entreprises et les startups, remontant les échelons du marketing. "Nous ne sommes sortis de cette baisse qu'il y a environ six ou sept mois", dit-il, ajoutant qu'ils travaillent à nouveau avec des clients plus importants comme GuitarCenter, eBay et Newegg.

Mais les lauriers ne seront pas reposés. "Les fusions et acquisitions feront partie de notre modèle de croissance, c'est certain", déclare Olsen avec emphase. "Cela amène donc d'autres défis. Lorsque vous voulez grandir, vous ne pouvez pas le faire simplement en ajoutant des personnes de manière organique, en particulier dans notre espace. Ces canaux s'ouvrent là où les gens ont besoin d'aide, et quelqu'un les remplira si vous ne le faites pas.