Q&R : Pourquoi la gestion de projet est-elle importante ?

En ce qui concerne les projets de transformation numérique, la gestion de projet est un aspect important pour garantir que vos implémentations technologiques sont adoptées avec le moins de problèmes possible.

Chez Impact, nous avons supervisé de nombreux projets DX et, au fil des ans, nous avons nous-mêmes subi une transformation substantielle, nous savons donc une chose ou deux sur la gestion de projet.

Nous avons rencontré Alex Park, directeur du bureau de gestion des programmes d'Impact, pour discuter de ce que la gestion de projet signifie aujourd'hui et pourquoi les entreprises de toutes tailles bénéficient d'une PM de qualité dans leurs implémentations.

Allons droit au but.

Quelle est l'importance de la relation entre les initiatives de transformation numérique et la gestion de projet ?

AP : Absolument impératif. Historiquement, les projets de tous types ont souffert de problèmes de budget, de portée et d'alignement. Alors que les efforts s'unissent autour de la transformation numérique (DX) - réunissant l'ancien et le nouveau - ces risques historiques sont considérablement amplifiés.

Comment la gestion de projet bénéficie-t-elle des outils numériques ?

AP : D'après mon expérience, le bon ensemble d'outils est aussi bon que les données sous-jacentes qui pilotent l'exécution du travail. Avec un plan de projet approprié et un bon alignement des responsabilités, de nombreuses tâches de gestion de projet traditionnelles peuvent être automatisées, à condition que tous les membres du projet contribuent leurs points de données à l'ensemble d'outils.

Les rappels de flux de travail peuvent automatiser les demandes de mise à jour "d'enregistrement de tâche" et "d'affectation d'élément ouvert". Lorsque les portes de décision ou d'approbation sont atteintes, des flux de travail automatiques peuvent être préprogrammés pour envoyer et mettre à jour selon un calendrier déterminé.

Les données pertinentes sous-jacentes incluent des éléments tels que le budget du projet, la santé du calendrier, la dotation en personnel, les éléments ouverts, les jalons, etc., qui peuvent tous faire l'objet de rapports.

De nombreux projets DX sont considérés comme des échecs par les entreprises lorsque les résultats attendus ne sont pas atteints. Selon vous, où les entreprises ont-elles tendance à se tromper dans leur approche en matière de résultats ?

AP : Un manque de leadership exécutif, d'alignement et d'adhésion continue sont le début des problèmes dans notre expérience.

Réunir toutes les parties impliquées à la table pour discuter des objectifs, des exigences commerciales clés, des mesures de réussite et des indicateurs de performance est essentiel pour démarrer un effort DX, mais il est encore plus crucial de continuer à réévaluer tous ces éléments de manière cohérente tout au long du projet.

Le paysage des affaires est en constante évolution et nécessite une approche itérative cohérente pour rester aligné sur les buts et objectifs actuels de la direction et des chefs d'entreprise. Il suffit de regarder l'année dernière pour voir à quelle vitesse les circonstances peuvent changer.

De même, de nombreuses organisations ne tiennent pas compte du temps qu'il faudra pour mettre en œuvre un changement de culture. Temps de ressource non seulement de la direction et de la direction, mais aussi des utilisateurs finaux directs qui fournissent des commentaires essentiels sur la convivialité.

De plus, les prouesses techniques et de gestion nécessaires pour concevoir, coordonner, mettre en œuvre, itérer et fournir efficacement des solutions qui respectent les objectifs définis sont souvent sous-estimées par les entreprises, ce qui est l'une des raisons pour lesquelles les gens viennent à nous en premier lieu.

Comment une gestion de projet efficace aide-t-elle à atténuer ces problèmes concernant les approches actuelles des PME ?

AP : La gestion de projet peut aider à atténuer certains de ces problèmes du côté de la livraison, si les mesures et les exigences signalées sont à jour et conformes aux attentes de la direction et de la direction.

Si ces conversations d'alignement ne se produisent jamais, ou si elles ne se produisent pas de manière cohérente et itérative au cours du parcours DX de l'entreprise, alors quelle que soit la qualité de l'affectation des ressources ou la rigueur avec laquelle le plan respecte un calendrier de déploiement, le projet serait toujours un échec.

Qu'est-ce que les entreprises doivent prendre en compte lorsqu'elles font de la gestion de projet en interne plutôt que d'embaucher un tiers ?

AP : Comme pour tout le reste, une entreprise doit entreprendre une analyse coûts-avantages des talents par rapport aux connaissances pour comprendre ce qui a du sens pour son organisation.

Certaines questions que les entreprises devraient se poser sont; quelle quantité d'activité commerciale entoure le travail lié au projet ? Quels types de projets sont poursuivis ? Si le talent technique est externalisé ; et quelles sont les capacités de leurs ressources de gestion internes par rapport à un tiers disponible ?

Ensuite, vous avez d'autres considérations sur la réalisation du projet, comme les délais du projet, les capacités de livraison pour ces délais, le partage des responsabilités entre les parties prenantes, le parrainage exécutif et la mesure et la communication des résultats.

En d'autres termes, si une entreprise peut avoir confiance dans tous les différents aspects nécessaires à la réalisation d'un projet, c'est très bien. Cependant, si une entreprise estime qu'elle n'a pas la capacité ou la capacité de déployer un projet DX, il pourrait être utile de demander l'aide d'un tiers.

Lorsque vous engagez un tiers pour la gestion d'un projet DX, que suggéreriez-vous aux prospects de rechercher dans un MSP ?

AP : Exposition et expérience des plates-formes, processus ou systèmes impliqués dans un effort DX dans une entreprise.

Chez Impact, nous utilisons les opérations internes comme banc d'essai pour toutes les solutions que nous concevons pour nos clients.

Outre l'expérience technique appropriée et la méthodologie et l'expérience de gestion de projet appropriées, une entreprise doit rechercher un partenaire qui peut comprendre ses objectifs exécutifs - ou aider à les guider - et construire facilement des rapports autour de ces indicateurs qui les informeront si ces objectifs sont sur la bonne voie, et qui a un processus de livraison de projet établi et mature qui fournit des informations consommables en temps réel liées aux risques, aux décisions, aux problèmes, aux échéanciers, aux jalons, au budget et aux performances du projet et du portefeuille dans son ensemble.

La portée de la transformation numérique augmente chaque année et les initiatives sont de plus en plus disponibles pour les entreprises de toutes tailles aujourd'hui. Dans cet esprit, quelle importance auront les chefs de projet en 2021 et au-delà et qu'est-ce que cela signifie pour les entreprises qui cherchent à se numériser ?

AP : Les chefs de projet convertissent les objectifs commerciaux en phases, puis décomposent ces phases en livrables de petite taille.

Ils traduisent le langage technique de l'entreprise qui peut être interprété et exécuté par d'autres ressources, élaborent des rapports par rapport aux données de mesure de performance clés pour visualiser l'avancement du projet à la direction et à la direction, et s'efforcent de maintenir toutes les ressources sur la tâche/le calendrier, et communiquent les ajustements. quand et où cela est nécessaire en amont et en aval de la chaîne de commandement.

Sachant que DX traverse normalement plusieurs silos de clients, la coordination et la gestion de toutes les parties interconnectées sont plus importantes que jamais et vitales pour un effort DX complet et stratégique.

Y a-t-il des circonstances dans lesquelles vous recommanderiez à une entreprise de ne pas avoir de chef de projet ?

AP : Le coût de l'équipe de gestion de projet ne peut pas être supérieur à la valeur que l'équipe apporte à l'organisation.

La façon dont une organisation définit la « valeur » est flexible dans ce contexte.

Les organisations dépourvues de nombreux processus définis ou d'une bonne répartition des responsabilités de travail pourraient ne pas réaliser les avantages d'un chef de projet. Les organisations qui n'ont pas de leadership exécutif ou d'alignement de gestion ne bénéficieraient pas pleinement d'un chef de projet, car les efforts que le PM dirigerait seraient flous en termes de portée, d'objectif de résultat, etc.

Dans ces cas, l'accent doit être mis sur la vision et le leadership de la direction, puis un PM peut aider à orienter les initiatives une fois qu'il y a une bonne direction.

Quelles sont vos dernières réflexions et recommandations pour les chefs d'entreprise qui ne savent pas s'ils ont besoin d'un chef de projet dédié pour leurs initiatives ?

AP : Avant d'envisager si la gestion de projet freine vos objectifs et vos efforts, vérifiez si vous avez bien défini vos objectifs « SMART » - spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents, opportuns – quel est l'objectif explicite que vous visez ? à réaliser?

Après avoir compris votre objectif final, travaillez avec vos responsables de gestion d'entreprise pour identifier les exigences opérationnelles clés (OKR) pour chaque unité.

Une fois que vous avez une bonne compréhension et un bon cadre de ces domaines, vous pouvez alors envisager d'employer un chef de projet pour aider à formaliser ces objectifs et OKR dans un plan de livraison cadre avec des jalons et des livrables.

Des indicateurs de performance clés (KPI) peuvent ensuite être collectés auprès de la direction et de la direction pour juger du succès des OKR, et les rapports correspondants regroupent ces données pour juger de l'état d'un projet.

L'alignement à long terme de la gestion de projet et de l'organisation est nécessaire pour garantir que les efforts de livraison du côté du projet s'alignent systématiquement sur les objectifs commerciaux du côté de la direction.

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