Jangan lewatkan berita industri pemasaran besok
Diterbitkan: 2023-08-02Michael Farmer telah mengembangkan reputasi untuk membawa agen ke tugas. Dalam bukunya yang banyak dibaca “Madison Avenue Manslaughter,” dari tahun 2015, konsultan kawakan ini membedah bagaimana realitas dan skandal bisnis modern berbenturan dengan industri yang masih berpegang teguh pada mitos “Orang Gila” yang memudar. Baru-baru ini, Farmer telah mengalihkan pandangan pengkritiknya ke arah yang berbeda: menuju perombakan agensi yang dia kagumi karena pendekatannya yang tidak konvensional terhadap produksi, penetapan harga, dan ruang lingkup pekerjaan, bahkan ketika dampak garis bawah dari strategi tersebut belum terbukti.
“Madison Avenue Makeover: Transformasi Besar dan Redefinisi Bisnis Agen Iklan,” dirilis oleh penerbit LID pada bulan Juli, melacak rencana perubahan haluan dari Huge Interpublic Group, toko spesialis digital yang terkenal selama ledakan dot-com. Saat Huge berkembang, begitu pula jangkauan layanan dan jejak fisiknya, yang akhirnya mencakup 12 kantor di seluruh dunia. IPG mengakuisisi agensi tersebut pada tahun 2008, berusaha untuk menopang pengetahuan digitalnya . Namun, pertumbuhan mereda, visi Huge menjadi kabur dan daya tariknya yang tajam serta rasa identitasnya berkurang — sebuah narasi agensi yang sudah dikenal .
Masuklah Mat Baxter, yang diangkat sebagai CEO Huge pada tahun 2021 untuk memberi merek sentakan energi setelah sebelumnya membantu merevitalisasi grup media Inisiatif IPG. Baxter, seorang Australia yang latar belakang medianya membedakannya dari kepemimpinan besar sebelumnya, adalah CEO kelima agensi tersebut dalam empat tahun dan mengambil kendali di tengah pandemi.
Dalam "Perubahan", Farmer bertindak seperti lalat di dinding saat rencana Baxter datang bersamaan dengan bantuan dari perusahaan konsultan yang berbasis di London, The Business Model Company (TBMC). Farmer, yang menghentikan pekerjaannya dengan Huge untuk mengenakan topi reporternya, diundang oleh Baxter untuk menjadi saksi pasang surut perjalanan ini, termasuk transisi untuk membuat kantor bekerja bersama dan ruang pengalaman dan mengambil harga tetap yang produktif. pendekatan terhadap layanan klien, yang disebut Farmer sebagai "radikal".
Taruhan besar belum menghasilkan hasil yang diinginkan. Perusahaan musim panas ini mengalami serangkaian PHK dan reorganisasi eksekutif , Adweek melaporkan, dan telah dipanggil oleh induk IPG sebagai pemain yang lemah di tengah perjuangan yang lebih besar di grup ad-holding , yang tertinggal dari pesaing.
Wawancara ini telah diedit untuk kejelasan dan singkatnya.
PENYELAMAN PEMASARAN: Pekerjaan Anda sebelumnya dengan "Manslaughter" adalah pandangan industri makro sementara "Perubahan" berfokus pada transformasi satu agensi. Mengapa sudut itu menarik?
MICHAEL FARMER : Jika Anda berpikir tentang "Pembunuhan," itu adalah laporan konsultasi setebal 250 halaman tentang industri yang lahir dari semua pengalaman saya. Itu adalah ide saya, saya mengontrol kontennya. Baxter adalah CEO pertama yang saya temui dalam 30 tahun yang benar-benar memahami apa yang tidak sehat dalam industri ini.
Saya selalu merasa sedikit bersalah karena, selama 30 tahun pengalaman konsultasi saya, saya tidak dapat membantu CEO yang pernah bekerja dengan saya sampai ke titik itu. Saya selalu menyarankan kepada mereka bahwa hanya ada satu hal yang harus Anda lakukan di awal: Anda harus menetapkan kebijakan bahwa, untuk setiap klien yang Anda layani, Anda mendokumentasikan dan mengukur cakupan pekerjaan Anda dengan cara keagenan yang seragam.
Baxter bekerja sebulan dan CEO kelima Huge dalam empat tahun. Menurut Anda apa psikologinya dalam meminta Anda melakukan ini?
PETANI : Saya memparafrasakan, tetapi dia berkata, “Saya merasa bahwa Anda akan menjadi Jiminy Cricket di bahu saya, berbisik di telinga saya ketika saya keluar jalur. Saya benar-benar merasa membutuhkan tekanan eksternal pada saya untuk melakukan pekerjaan dengan kecepatan yang mungkin perlu dilakukan. Dia merasa, mengingat kurangnya pengalamannya dengan agensi kreatif dan membuat perubahan struktural dan budaya besar-besaran, dia membutuhkan seorang saksi untuk membuatnya tetap jujur dan menjaga pikirannya tetap fokus pada pekerjaan.
Itu pasti tidak menyederhanakan hidupnya dengan IPG, bahkan sampai hari ini. Dia terjebak antara melakukan transformasi yang menurutnya perlu mereka lakukan, tetapi dia juga memiliki kewajiban untuk membuat angka pada saat yang sangat tidak pasti. Secara seimbang, saya pikir perusahaan induk lebih peduli dengan angka.
Huge, sejak Anda melakukan pengamatan, telah mengalami lebih banyak PHK dan restrukturisasi eksekutif lainnya. Apa pendapat Anda tentang ketegangan antara transformasi dan kenyataan?
PETANI : Jika Huge adalah perusahaan swasta, Baxter akan dipuji sebagai seorang jenius. Untuk berhasil dengan transformasi ini, dia harus membuat kepala kliennya duduk dengan CMO dan berkata, “Jangan bicara tentang apa yang Anda cari. Mari kita bicara tentang apa masalah Anda, dan kemudian saya bisa memberi Anda proposal. Tapi itu bukan cara industri bekerja. Ada kebutuhan besar untuk melatih kembali semua kepala klien dan cukup mengembangkan portofolio bisnis sehingga barang baru akan mulai melebihi barang lama.
Butuh beberapa saat untuk melakukan penyesuaian dan bagi orang-orang untuk mendapatkan ritme mereka dalam mengadakan pertemuan semacam itu. Jika itu adalah perusahaan swasta, orang akan berkata, "Ini akan memakan waktu beberapa tahun untuk menyelesaikannya, tetapi Anda menempatkan mereka di jalur yang benar." Menjadi bagian dari IPG, mereka lebih sensitif terhadap angka daripada jangka panjang.
Dalam hal rencana turnaround, wawasan apa yang Anda harapkan dari agensi lain?
PETANI : Saya berharap para CEO agensi mengambil keputusan bahwa Mat tidak takut untuk menegaskan kepemimpinannya atas 12 kepala kantor dan semua kepala departemen, dengan tegas. Apa yang saya lihat di antara CEO agensi perusahaan induk besar adalah mereka takut bahwa mereka tidak benar-benar memiliki kekuasaan atas organisasi mereka.
Entah bagaimana, CEO agensi merasa bahwa orang-orang kantor mereka sangat penting; satu-satunya cara mereka penting adalah mereka keluar untuk mengembangkan klien baru untuk menggantikan klien yang pergi. Saya pikir CEO agensi sangat tidak aman dengan kekuatan mereka, mereka tidak ingin memaksakannya terlalu jauh dan mereka tidak ingin dipermalukan. Mereka tidak memikirkan organisasi mereka sebagai sesuatu yang mereka jalankan. Mereka pikir itu berjalan sendiri.
Baxter dan TBMC menetapkan 45 produk yang akan ditawarkan Huge. Apakah upaya perampingan tidak cukup? Empat puluh lima produk sepertinya banyak.
PETANI : Sebenarnya tidak. Saat Anda menelusuri semua permutasi berbeda dari jenis media, detail media dan apakah itu kompleksitas materi iklan yang rendah, sedang, atau tinggi, akan bertambah.
Saya pikir 45 lebih dari yang akan mereka dapatkan. Tetapi untuk mengatakan, kami memiliki rangkaian 45 produk ketika agensi saat ini mungkin berakhir dengan cakupan pekerjaan yang memiliki beberapa ratus bahkan ribuan jenis pengiriman yang berbeda - karena klien menginginkan segalanya mulai dari TV hingga posting Facebook - itu adalah penyederhanaan yang sangat luar biasa.
Ketika Mat mengatakan kami memiliki 45 produk yang dirancang untuk memecahkan tiga masalah kinerja klien umum, maka dia memegang kendali. Itu adalah dialog yang sangat berbeda, dan sulit bagi kepala klien untuk memahaminya. Mereka tidak terbiasa bersikap proaktif. Mereka terbiasa berkata, “Apa yang kamu butuhkan? Ya, kita bisa melakukannya” dan kemudian mengkhawatirkan seberapa besar biayanya dan apakah itu akan mencakup cukup banyak orang.
Buku ini juga berbicara tentang bagaimana setiap produk memiliki harga tetap dan tidak dapat dinegosiasikan. Seberapa unik pengaturan itu untuk agensi?
PETANI : Tidak ada yang melakukan itu. Saya telah bekerja dengan semua orang selama 30 tahun terakhir dan saya tidak pernah mengenal siapa pun yang memiliki apa pun selain ruang lingkup pekerjaan klasik, yang merupakan daftar kiriman dalam format fuzzy yang berubah setiap saat.
Apa yang dilakukan Mat benar-benar 100% unik. Itu yang dilakukan konsultan. Anda memahami masalah klien dan kemudian Anda menawarkan rencana kerja. Apa 45 produk Mat adalah rencana kerja yang benar-benar tidak terlihat. Huge memberinya nama deskriptif dan memiliki harga tetapi tidak memiliki durasi. Harganya bukan per minggu atau per hari. Prospek klien semuanya telah digunakan untuk menyeret keluar karena mereka telah dapat menjual berjam-jam kepada klien. Kata Mat, tidak, ketika Anda memiliki produk dengan harga tetap, Anda ingin melakukannya secepat mungkin dan Anda ingin bekerja dengan klien untuk mengatasi hambatan kecepatan. Itu pergeseran budaya lainnya.
Apakah semua ini menerima gentar dari orang-orang besar yang sudah mapan?
PETANI : Orang-orang mungkin memiliki pemikiran pribadi mereka tetapi biasanya, bagi orang luar seperti saya, mereka akan menemukan cara untuk mengungkapkannya.
Selama retret eksekutif ketiga yang diadakan Baxter, beberapa keraguan muncul. Keraguan benar-benar berpusat pada bagaimana Huge dapat mengubah budaya jika berada dalam situasi kerja jarak jauh dan menghilangkan kepala kantor, yang merupakan pertanyaan yang sangat praktis.
Ada juga beberapa pemangkasan. Sebagian dari itu berbasis angka, sebagian lagi adalah ada beberapa orang yang mungkin tidak ingin berpartisipasi di masa depan Huge atau mungkin dianggap tidak memiliki keahlian. Ini satu hal lagi: Saya pikir Mat sedang membersihkan geladak untuk mempekerjakan sejumlah besar orang AI karena dia tidak menjual jam kerja, dia menjual pekerjaan.