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Michael Farmer ha sviluppato una reputazione per portare le agenzie al lavoro. Nel suo ampiamente letto "Madison Avenue Manslaughter", del 2015, il consulente esperto analizza il modo in cui le realtà e gli scandali aziendali moderni si sono scontrati con un'industria ancora aggrappata a un mito sbiadito di "Mad Men". Più di recente, Farmer ha rivolto lo sguardo del suo critico in una direzione diversa: verso una revisione dell'agenzia che ammira per il suo approccio non convenzionale alla produzione, ai prezzi e agli ambiti di lavoro, anche se l'impatto economico della strategia deve ancora essere dimostrato.

"Madison Avenue Makeover: The Transformation of Huge and Redefinition of the Ad Agency Business", pubblicato da LID publishing a luglio, traccia i piani di turnaround di Huge di Interpublic Group, un negozio specializzato in digitale che ha lasciato il segno durante il boom delle dot-com. Con l'espansione di Huge, è cresciuta anche la sua gamma di servizi e la sua impronta fisica, fino a raggiungere 12 uffici in tutto il mondo. IPG ha acquisito l'agenzia nel 2008, cercando di rafforzare il suo know-how digitale . Ma la crescita è diminuita, la visione di Huge si è offuscata e il suo fascino spigoloso e il suo senso di identità sono diminuiti: una narrativa familiare dell'agenzia .

Entra Mat Baxter, che è stato assunto come CEO di Huge nel 2021 per dare al marchio una scossa di energia dopo aver precedentemente aiutato a rivitalizzare il gruppo multimediale Initiative di IPG. Baxter, un australiano il cui background mediatico lo ha differenziato dalla passata leadership di Huge, è stato il quinto amministratore delegato dell'agenzia in quattro anni e ha preso le redini nel bel mezzo della pandemia.

In “Makeover”, Farmer agisce come una mosca sul muro mentre i piani di Baxter si concretizzano con l'aiuto della società di consulenza londinese The Business Model Company (TBMC). Farmer, che ha interrotto il suo lavoro con Huge per indossare il suo berretto da giornalista, è stato invitato da Baxter a testimoniare gli alti e bassi di questo viaggio, inclusa la transizione verso la creazione di uffici di co-working e spazi di esperienza e l'adozione di un prodotto a prezzo fisso approccio ai servizi ai clienti, che Farmer ha definito "radicale".

Le scommesse di Huge devono ancora dare i risultati sperati. L'azienda quest'estate ha attraversato una serie di licenziamenti e una riorganizzazione esecutiva , ha riferito Adweek, ed è stata chiamata dalla società madre IPG come una soft performer in mezzo a maggiori lotte nel gruppo di detentori di pubblicità , che è rimasto indietro rispetto ai concorrenti.

Questa intervista è stata modificata per chiarezza e brevità.

IMMERSIONE DI MARKETING: Il tuo lavoro passato con "Manslaughter" era una visione del settore macro mentre "Makeover" si concentra sulla trasformazione di un'agenzia. Perché quell'angolo era attraente?

MICHAEL FARMER : Se pensi a "Omicidio colposo", era un rapporto di consulenza di 250 pagine sull'industria nato da tutta la mia esperienza. È stata una mia idea, ho controllato il contenuto. Baxter è il primo amministratore delegato che incontro in 30 anni che capisca davvero cosa c'è di malsano nel settore.

Mi sono sempre sentito un po' in colpa perché, nei miei 30 anni di esperienza di consulenza, non ero stato in grado di aiutare i CEO con cui avevo lavorato ad arrivare a quel punto. Suggerirei sempre loro che c'è solo una cosa che devi fare all'inizio: devi stabilire una politica che, per ogni cliente che servi, documenti e misuri i tuoi ambiti di lavoro in modo uniforme da parte dell'agenzia.

Baxter era al lavoro da un mese ed era il quinto amministratore delegato di Huge in quattro anni. Cosa pensi fosse la sua psicologia nel chiederti di fare questo?

FARMER : Sto parafrasando, ma ha detto: “Sentivo che saresti stato il Grillo Parlante sulla mia spalla, che mi sussurrava all'orecchio quando stavo andando fuori strada. In realtà mi sentivo come se avessi bisogno di una pressione esterna su di me per svolgere il lavoro al ritmo al quale probabilmente doveva essere fatto. Sentiva, data la sua relativa inesperienza con le agenzie creative e l'effettivo cambiamento strutturale e culturale, di aver bisogno di un testimone che lo mantenesse onesto e che mantenesse la sua mente concentrata sul lavoro.

Sicuramente non ha semplificato la sua vita con IPG, fino ad oggi. È indeciso tra fare una trasformazione che sentiva di dover fare, ma aveva anche l'obbligo di fare i conti in un momento di grande incertezza. Nel bilancio, penso che la holding si preoccupasse di più dei numeri.

Enorme, nel tempo da quando hai fatto le tue osservazioni, ha subito più licenziamenti e un'altra ristrutturazione esecutiva. Cosa ne pensi della tensione tra la trasformazione e la realtà?

FARMER : Se la Huge fosse un'azienda privata, la Baxter verrebbe lodata come un genio. Per avere successo con questa trasformazione, deve convincere i suoi clienti a sedersi con i CMO e dire: “Non parliamo di quello che stai cercando. Parliamo di quali sono i tuoi problemi e poi posso farti una proposta. Ma non è così che funziona l'industria. C'è un grande bisogno di riqualificare tutti i capi dei clienti e sviluppare un portafoglio di attività sufficiente affinché le nuove cose inizino a superare le vecchie cose.

Ci vorrà del tempo per fare le modifiche e perché le persone prendano il loro ritmo nell'avere questo tipo di incontri. Se fosse un'azienda privata, la gente direbbe: "Ci vorranno un paio d'anni per risolvere questo problema, ma li metti sulla strada giusta". Facendo parte di IPG, sono più sensibili ai numeri che al lungo termine.

In termini di piano di turnaround, quali sono le intuizioni che speri che altre agenzie se ne vadano via?

FARMER : Spero che gli amministratori delegati dell'agenzia capiscano che Mat non ha avuto paura di affermare la sua leadership sui 12 capi ufficio e su tutti i capi dipartimento, inequivocabilmente. Quello che ho visto tra gli amministratori delegati delle grandi holding è che temono di non avere alcun potere sulla loro organizzazione.

Gli amministratori delegati dell'agenzia in qualche modo sentono che le persone del loro ufficio sono davvero importanti; l'unico modo in cui sono importanti è che escano là fuori per sviluppare nuovi clienti per sostituire quelli che se ne stanno andando. Penso che gli amministratori delegati delle agenzie siano molto insicuri riguardo al loro potere, non vogliono spingerlo molto lontano e non vogliono essere imbarazzati. Non pensano alla loro organizzazione come a qualcosa che gestiscono. Pensano che funzioni da solo.

Baxter e TBMC stabiliscono 45 prodotti che Huge offrirà. Lo sforzo di razionalizzazione non è andato abbastanza lontano? Quarantacinque prodotti sembrano tanti.

FATTURATORE : In realtà non lo è. Quando si esaminano tutte le diverse permutazioni del tipo di media, i dettagli dei media e se si tratta di complessità creativa bassa, media o alta, ciò si somma.

Penso che 45 sia più di quanto finiranno. Ma per dire, abbiamo una suite di 45 prodotti quando un'agenzia attuale potrebbe finire con un ambito di lavoro che ha diverse centinaia se non migliaia di diversi tipi di risultati - perché i clienti vogliono tutto, dalla TV ai post di Facebook - è una semplificazione davvero straordinaria.

Quando Mat dice che abbiamo 45 prodotti progettati per risolvere tre generici problemi di prestazioni del cliente, allora ha il controllo. Questo è un dialogo davvero diverso, ed è difficile per le teste dei clienti avvolgersi attorno ad esso. Non sono abituati a essere così proattivi. Sono abituati a dire: “Di cosa hai bisogno? Sì, possiamo farlo ”e poi preoccuparci di quanto sarà grande la quota e se coprirà abbastanza persone.

Il libro parla anche di come ogni prodotto abbia un prezzo fisso e non sia negoziabile. Quanto è unico questo accordo per un'agenzia?

FARMER : Non c'è nessuno che lo faccia. Ho lavorato con tutti negli ultimi 30 anni e non ho mai conosciuto nessuno che avesse qualcosa di diverso dal classico ambito di lavoro, che è un elenco di risultati in un formato sfocato che cambia continuamente.

Ciò che Mat sta facendo è assolutamente unico al 100%. È quello che fanno i consulenti. Hai un'idea del problema del cliente e poi offri un piano di lavoro. I prodotti Mat's 45 sono piani di lavoro davvero invisibili. Enorme gli dà un nome descrittivo e ha un prezzo ma non ha una durata. Il prezzo non è a settimana o al giorno. I lead dei clienti sono stati tutti abituati a trascinare le cose perché sono stati in grado di vendere ore ai clienti. Mat sta dicendo, no, quando hai un prodotto a prezzo fisso, vuoi farlo il più velocemente possibile e vuoi lavorare con il cliente per superare le barriere alla velocità. Questo è un altro cambiamento culturale.

Qualcosa di tutto questo ha ricevuto trepidazione dal popolo Enorme stabilito?

FARMER : Le persone possono avere i loro pensieri privati ​​ma di solito, per un estraneo come me, trovano un modo per esprimerli.

Durante il terzo ritiro esecutivo tenuto da Baxter sono emersi alcuni dubbi. I dubbi erano davvero incentrati su come Huge potrebbe cambiare la cultura se si trova in una situazione di lavoro a distanza e ha eliminato i capi ufficio, che è una domanda molto pratica.

C'è stata anche una potatura. Parte di ciò è basato sui numeri, parte di ciò è che c'erano alcune persone che probabilmente non volevano partecipare al futuro di Huge o forse si riteneva che non avessero il set di abilità. Ecco un'altra cosa: penso che Mat stia ripulendo i mazzi per assumere un intero gruppo di persone di intelligenza artificiale poiché non vende ore, vende lavoro.