Segni che la tua agenzia ha bisogno di pensare in grande

Phenomblue si presenta oggi come un'agenzia di brand experience. Sembra che facciano tutto: creare strategia, progettare, costruire siti e sostanzialmente concettualizzare e produrre l'intero pacchetto della voce di un'azienda. Ma fai un passo indietro, se vuoi, di 10 anni per vedere un quadro piuttosto diverso.

"In realtà abbiamo iniziato nel 2004 come studio di animazione", afferma Joe Olsen, fondatore e CEO di Phenomblue. Un team di circa una dozzina di sviluppatori ha preso in carico progetti da studi cinematografici come Universal, grandi società di effetti speciali come Rhythm & Hues e studi di produzione che lavoravano su spot pubblicitari per agenzie pubblicitarie. Ma intorno al 2006, lo studio con sede a Omaha ha fatto il suo primo passo verso l'espansione.

Sei pronto a eliminare l'intermediario?

"Abbiamo deciso di saltare le società di produzione e andare direttamente alle agenzie", dice Olsen. Da lì, le agenzie pubblicitarie hanno iniziato a chiedere aiuto tecnico: Phenomblue potrebbe prendere la sua animazione e metterla su un sito Web, per esempio?

"C'erano solo una manciata di posti in tutto il paese che potevano effettivamente fare animazioni di fascia alta e lo sviluppo del software nello stesso posto", dice Olsen. "Per un'agenzia, è stato un buon affare per loro perché avrebbero dovuto recarsi solo in un posto invece di cercare di convincere due società a lavorare insieme". Per i successivi cinque o sei anni, Phenomblue è decollata con le grandi agenzie di Chicago e della costa orientale, fungendo da partner digitale di terze parti e lavorando a progetti per marchi come Nike, McDonalds e Gatorade.

Il tuo servizio sta diventando una merce?

Era intorno al 2010 quando Olsen ha notato un disturbo nella forza del mercato. I clienti licenziavano le agenzie pubblicitarie e assumevano semplicemente le società di terze parti che producevano il lavoro. "Immagina Pepsi che va in giro per Saatchi e dice: 'Stiamo solo per assumere Phenom'", spiega Olsen. “Quindi è successo un paio di volte sul mercato e questo è andato in frantumi dal lato dell'agenzia e tutti si sono spaventati. "Stiamo lasciando che questi ragazzi si avvicinino troppo al cliente?" Perché questo è davvero ciò che le agenzie possiedono è il rapporto con il cliente”.

Improvvisamente Phenomblue non era più consentito al tavolo delle riunioni con Pepsi. "Ci siamo spostati di nuovo dietro le quinte", dice Olsen. "Così abbiamo potuto vedere la scritta sul muro: potremmo provare a tornare di nuovo lassù, ma è una strada lunga e in qualsiasi momento potremmo essere sbattuti indietro di nuovo."

Descrive la situazione come mercificata. "Stava iniziando a capire quanto velocemente puoi farlo, quanto a buon mercato puoi farlo." Non che sia una cosa negativa per ogni agenzia digitale. Olsen fa notare che le grandi agenzie pubblicitarie hanno così tanti soldi che un negozio di sviluppo da 5 a 10 persone potrebbe gestire un'attività di stile di vita davvero piacevole raccogliendo piccoli progetti per loro.

Il libro paga è un problema?

Sfortunatamente, a partire dal 2011, Phenomblue era già cresciuta fino a 40 dipendenti e continuava a fare offerte contro quei negozi più piccoli. "Non vincerai mai quella partita, perché possono farla a un prezzo inferiore", dice. “Quando hai una busta paga di $ 250.000 al mese, sono molti i siti Web da $ 30.000 da girare in 30 giorni. Quindi non puoi più fare $ 30, devi fare $ 100 o $ 300. Bene, quando entri in quel gioco, c'è sempre un'azienda più grande".

La scelta di Phenomblue è stata quella di diventare più grande o più intelligente: crescere fino a 200 persone per ottenere una certa scala o fare cose che valgono più soldi per il cliente, piuttosto che concentrarsi sull'essere il più economico.

I tuoi clienti hanno bisogno di più di quello che chiedono?

Sì, un cliente potrebbe aver bisogno di un sito web, ma sa perché ne ha bisogno? Rispondere a questa domanda e ad altre simili è il modo in cui Phenomblue ha smesso di allontanare i clienti e invece li ha trasformati in account a lungo termine.

Pensi che suoni come una consulenza aziendale?

"Sì, è davvero strano, lo siamo", concorda Olsen. “Il lavoro che stiamo facendo con uno dei nostri clienti più grandi in questo momento: passiamo la maggior parte del nostro tempo a pianificare l'immagine futura di quell'organizzazione. Che cosa significa successo finanziario, che aspetto ha la percezione esterna e interna, che aspetto ha la tua posizione di mercato. Che tipo di misurazioni mettiamo in atto per assicurarci di raggiungere quegli obiettivi? E da questo cosa possiamo fare per far muovere quelle misurazioni? E poi puoi iniziare a fare le cose.

C'è un buco nel settore per la strategia, dice. Le aziende generano molte attività senza fermarsi per prendere fiato per consolidare un obiettivo. "Abbiamo bisogno di Facebook, abbiamo bisogno di questo, abbiamo bisogno di quello, abbiamo bisogno di un nuovo marchio, abbiamo bisogno di pubblicare alcuni spot televisivi, ma metti tutto da parte e chiedi 'Perché ne hai bisogno?'"

Negli ultimi 10 anni, afferma Olsen, gli esperti di marketing hanno cercato di capire come i consumatori utilizzano la tecnologia per connettersi ai marchi. "Che si tratti di dispositivi o media come Internet o comportamenti come i social, cerchi costantemente di capire come le persone come noi che hanno queste cose con noi tutto il tempo-" prende il telefono appoggiato sul tavolo "-come lavoriamo?"

Hai il coraggio di cambiare il tuo modello di business?

Ma aiutare i clienti a capire come funzionano i consumatori digitali significava che Phenomblue ha dovuto cambiare il proprio modello di business. Negli ultimi tre anni, è stato un viaggio lungo e lento. "Siamo passati da 40 [impiegati a tempo pieno] a 17 e penso che oggi siamo a 15", stima Olsen. Il passaggio da uno staff completamente a tempo pieno a un modello ibrido ha consentito a Phenomblue di mantenere strategico il proprio personale permanente, contraendo al contempo competenze più mercificate. "Probabilmente saremo a 20-25 entro la fine dell'anno".

Oggi, il suo ufficio a Midtown Omaha ospita uno staff metà creativo e strategico e metà gestione dei progetti e amministrazione dell'account. Il lavoro svolto internamente riguarda circa il 90% di strategia e creatività e il 10% di sviluppo. "Mentre due o tre anni fa, è stato completamente capovolto", ricorda Olsen.

I cambi di personale sono un male necessario degli affari, ma ammetterà che fa comunque schifo. "Hai tutte queste persone che hanno iniziato con te quando la tua attività era a senso unico, e poi quando cambi attività, devi spostare le persone in giro. Era tutto premeditato, ma è sempre difficile farlo". Olsen aggiunge che molte delle persone che ha dovuto lasciare andare non erano brave nel loro lavoro ma venivano utilizzate forse solo il 10 percento delle volte.

Non sono state solo le facce a cambiare in Phenomblue. "Dovevamo cambiare tutto", dice Olsen. “Il modo in cui abbiamo venduto i progetti, il modo in cui costruiamo, il modo in cui lavoriamo, abbiamo dovuto cambiare tutte quelle cose. Abbiamo dovuto capire come gestire gli account, che è totalmente diverso dall'esecuzione di un grande progetto. Abbiamo passato molto tempo a sbattere contro il muro prima di farlo”.

Uno di questi muri includeva il tipo di persona da portare a bordo. Dal momento che nessuno in Phenomblue aveva lavorato in un'agenzia pubblicitaria prima, il team ha pensato di dover assumere qualcuno che potesse mostrare loro le basi.

"Quello che è successo è che hanno portato questo tipo di modi tradizionali", dice Olsen. "Il mondo delle agenzie è molto gerarchico: le persone hanno capi e capi e capi e il nostro posto è davvero piatto." Quindi, quando un precedente pezzo grosso di una grande agenzia pubblicitaria ha ricevuto una domanda da un project manager junior, la risposta precedente tendeva a essere qualcosa del tipo: "Perché devo dirti qualcosa?"

Oltre a rifiutare il modello gerarchico delle agenzie pubblicitarie, Phenomblue ha scelto di seguire un metodo più metrico per aggiungere clienti. "Ora abbiamo un gruppo PMO", afferma Olsen. “Abbiamo qualcuno che dice che non stiamo lavorando a meno che non ci guadagniamo così tanto: quella persona è responsabile di decidere se esternalizzare o lavorare internamente. Nel mondo delle agenzie, non si vede molto. Vinci i progetti più grandi che puoi, cerchi grandi nomi. Si tratta più di grandi onde che di una sorta di progressione naturale".

Stai sognando in grande?

Allontanarsi dalla partnership digitale con grandi agenzie come Saatchi significava che Phenomblue doveva anche rinunciare a lavorare con grandi marchi come McDonalds e Gatorade, per un po'. "Quando siamo andati direttamente, non andrai a lavorare per quel tipo di clienti perché sono semplicemente troppo grandi", spiega Olsen. Phenomblue è andato invece per piccole imprese e clienti di avvio, risalendo la scala del marketing. "Siamo usciti da quel calo solo circa sei o sette mesi fa", dice, aggiungendo che ora stanno lavorando di nuovo con alcuni clienti più grandi come GuitarCenter, eBay e Newegg.

Ma gli allori non saranno riposati. "Fusioni e acquisizioni faranno parte del nostro modello di crescita, sicuramente", afferma Olsen con enfasi. “Quindi questo comporta altre sfide. Quando vuoi diventare grande, non puoi farlo semplicemente aggiungendo persone organicamente, specialmente nel nostro spazio. Questi canali si aprono dove le persone hanno bisogno di aiuto e qualcuno lo riempirà se non lo fai."