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Michael Farmer는 기관을 업무에 투입하는 것으로 명성을 얻었습니다. 널리 읽히는 2015년의 "Madison Avenue Manslaughter"에서 노련한 컨설턴트는 현대 비즈니스 현실과 스캔들이 여전히 희미한 "Mad Men" 신화에 집착하는 산업과 어떻게 충돌하는지 분석합니다. 보다 최근에 Farmer는 비평가의 시선을 다른 방향으로 돌렸습니다. 전략의 최종 영향이 아직 입증되지 않았음에도 불구하고 제품화, 가격 책정 및 작업 범위에 대한 색다른 접근 방식에 대해 그가 존경하는 대행사 점검으로 향했습니다.

LID Publishing이 7월에 발표한 "Madison Avenue Makeover: 광고 대행사 사업의 거대한 변혁과 재정의 "는 닷컴 붐 동안 두각을 나타낸 디지털 전문 매장인 Interpublic Group의 Huge의 턴어라운드 계획을 추적합니다. Huge가 확장됨에 따라 서비스 범위와 물리적 공간도 확장되어 결국 전 세계 12개 사무소에 걸쳐 있습니다. IPG는 디지털 노하우를 강화하기 위해 2008년 에이전시를 인수했습니다 . 그러나 성장은 점점 줄어들었고, Huge의 비전은 흐려졌으며, 소속사의 친숙한 내러티브처럼 날카로운 매력과 정체성이 감소했습니다 .

이전에 IPG의 이니셔티브 미디어 그룹을 활성화하는 데 도움을 준 후 브랜드에 충격을 주기 위해 2021년에 Huge의 CEO로 부임한 Mat Baxter를 입력하세요. 미디어 배경이 과거 거대한 리더십과 차별화된 호주인 백스터는 4년 동안 에이전시의 다섯 번째 CEO였으며 대유행의 두터운 상황에서 고삐를 잡았습니다.

"Makeover"에서 Farmer는 Baxter의 계획이 런던에 본사를 둔 컨설팅 회사 The Business Model Company(TBMC)의 지원과 함께 이루어지면서 벽에 파리 역할을 합니다. 자신의 기자 모자를 쓰기 위해 휴지와의 작업을 중단한 Farmer는 Baxter의 초대를 받아 사무실을 공동 작업 및 경험 공간으로 전환 하고 제품화된 고정 가격으로 전환하는 것을 포함하여 이 여정의 최고점과 최저점을 목격했습니다. Farmer는 이를 "급진적"이라고 명명했습니다.

Huge의 도박은 아직 원하는 결과를 얻지 못했습니다. Adweek 는 올 여름 이 회사가 정리 해고 와 경영진 개편을 겪었으며 경쟁사보다 뒤처진 광고 보유 그룹의 더 큰 투쟁 속에서 모회사 IPG에 의해 소프트 퍼포머로 불려졌다고 보도했습니다.

이 인터뷰는 명확성과 간결성을 위해 편집되었습니다.

MARKETING DIVE: 당신의 과거 "Manslaughter" 작업은 거시적 산업 관점이었고 "Makeover"는 한 기획사의 변화에 ​​초점을 맞췄습니다. 그 각도가 매력적이었던 이유는 무엇입니까?

MICHAEL FARMER : "Manslaughter"를 생각해보면 내 모든 경험에서 나온 업계에 대한 250페이지 분량의 컨설팅 보고서였습니다. 내 생각이었고 내용을 통제했습니다. Baxter는 내가 30년 동안 만난 업계의 건강에 해로운 것이 무엇인지 실제로 이해하는 첫 번째 CEO입니다.

저는 30년의 컨설팅 경험을 통해 제가 함께 일했던 CEO들이 그 지점에 도달하도록 도울 수 없었다는 점에 항상 약간의 죄책감을 느꼈습니다. 나는 항상 그들에게 처음에 해야 할 일은 단 한 가지뿐이라고 제안합니다. 서비스를 제공하는 모든 고객에 대해 통일된 대행사 방식으로 작업 범위를 문서화하고 측정하는 정책을 수립해야 합니다.

Baxter는 취임한 지 한 달이 되었고 4년 만에 Huge의 다섯 번째 CEO였습니다. 당신에게 이것을 하라고 요구한 그의 심리가 무엇이라고 생각합니까?

FARMER : 다른 말로 표현하자면, 그는 이렇게 말했습니다. 실제로 필요한 속도로 작업을 수행하려면 외부 압력이 필요하다고 느꼈습니다.” 그는 크리에이티브 에이전시에 대한 경험이 상대적으로 적고 구조적, 문화적 변화가 컸기 때문에 자신을 정직하게 유지하고 업무에 집중할 수 있는 증인이 필요하다고 느꼈습니다.

그것은 오늘날까지도 IPG와 함께하는 그의 삶을 단순화시키지 못했습니다. 그는 그들이 필요하다고 느꼈던 변화를 하는 사이에 끼어들었지만, 그는 또한 매우 불확실한 시기에 자신의 숫자를 만들어야 할 의무가 있었습니다. 균형에서 나는 지주 회사가 숫자에 더 신경을 썼다고 생각합니다.

거대한, 당신이 관찰한 이후로 더 많은 정리 해고와 또 다른 경영진 구조 조정을 겪었습니다. 변형과 현실 사이의 긴장에 대해 어떻게 생각하십니까?

FARMER : Huge가 사기업이라면 Baxter는 천재로 칭송받을 것입니다. 이러한 변화에 성공하기 위해 그는 고객 책임자가 CMO와 함께 앉아서 “당신이 찾고 있는 것에 대해 이야기하지 맙시다. 당신의 문제가 무엇인지 이야기해 봅시다. 그러면 제안을 드릴 수 있습니다.” 그러나 그것은 업계가 작동하는 방식이 아닙니다. 모든 고객 책임자를 재교육하고 새로운 것이 기존 것보다 중요해지기 시작할 만큼 충분한 비즈니스 포트폴리오를 개발해야 할 필요성이 큽니다.

조정을 하고 사람들이 그런 종류의 회의를 갖는 데 리듬을 맞추려면 시간이 걸릴 것입니다. 민간 기업이라면 사람들은 "이 문제를 해결하는 데 몇 년이 걸리겠지만 올바른 방향으로 인도했습니다."라고 말할 것입니다. IPG의 일부이기 때문에 그들은 장기적인 것보다 숫자에 더 민감합니다.

턴어라운드 계획과 관련하여 다른 기관에서 얻을 수 있기를 바라는 통찰력은 무엇입니까?

FARMER : 에이전시 CEO들이 Mat가 12개 사무소장과 모든 부서장들에 대해 자신의 리더십을 명백히 주장하는 것을 두려워하지 않았다는 점을 없애줬으면 합니다. 큰 지주 회사의 에이전시 CEO들 사이에서 제가 본 것은 그들이 조직에 대한 권한이 없다는 것을 두려워한다는 것입니다.

대행사 CEO는 사무실 직원이 정말 중요하다고 생각합니다. 그들이 중요한 유일한 방법은 떠나는 고객을 대체할 새로운 고객을 개발하기 위해 밖으로 나가는 것입니다. 에이전시 CEO들은 자신의 권력에 대해 매우 불안해하고, 너무 멀리 밀고 싶어하지 않으며, 부끄러워하고 싶지도 않습니다. 그들은 자신의 조직을 자신이 운영하는 것으로 생각하지 않습니다. 그들은 그것이 스스로 실행된다고 생각합니다.

Baxter와 TBMC는 Huge가 제공할 45개 제품에 합의했습니다. 합리화 노력이 충분하지 않았습니까? 45개의 제품이 많은 것 같습니다.

FARMER : 사실은 그렇지 않습니다. 미디어 유형의 모든 다른 순열을 살펴보면 미디어 세부 사항과 창의적 복잡성이 낮은지, 평균적인지 또는 높은지 여부가 합산됩니다.

나는 45가 그들이 끝내는 것보다 더 많다고 생각합니다. 하지만 말하자면, 현재 대행사가 수백 또는 수천 가지의 다양한 유형의 결과물이 있는 작업 범위로 끝날 수 있는 45개의 제품군이 있습니다. 클라이언트는 TV에서 Facebook 게시물에 이르기까지 모든 것을 원하기 때문입니다. 매우 놀라운 단순화.

Mat가 세 가지 일반적인 클라이언트 성능 문제를 해결하기 위해 설계된 45개의 제품이 있다고 말하면 그가 통제권을 갖고 있는 것입니다. 그것은 정말 다른 대화이며 클라이언트 헤드가 머리를 감싸는 것이 어렵습니다. 그들은 능동적으로 행동하는 데 익숙하지 않습니다. 그들은 “당신에게 필요한 것이 무엇입니까? 예, 할 수 있습니다.”라고 말한 다음 수수료가 얼마나 될지, 충분한 인원을 충당할 수 있을지 걱정했습니다.

이 책은 또한 각 제품의 가격이 고정되어 있고 협상할 수 없는 방식에 대해 설명합니다. 에이전시를 위한 그 배열은 얼마나 독특합니까?

농부 : 그렇게 하는 사람은 아무도 없어요. 저는 지난 30년 동안 모든 사람과 함께 일해 왔으며 항상 변경되는 모호한 형식의 결과물 목록인 고전적인 작업 범위 외에 다른 것을 가진 사람을 본 적이 없습니다.

Mat가 하는 일은 절대적으로 100% 독특합니다. 컨설턴트가 하는 일입니다. 고객의 문제를 파악한 다음 작업 계획을 제안합니다. Mat의 45개 제품은 정말 눈에 보이지 않는 작업 계획입니다. Huge는 그것에 설명적인 이름을 부여하고 가격은 있지만 기간은 없습니다. 가격은 주당 또는 일당이 아닙니다. 고객 리드는 고객에게 시간을 팔 수 있었기 때문에 모든 일을 질질 끄는 데 사용되었습니다. 고정 가격 제품이 있으면 가능한 한 빨리 처리하고 고객과 협력하여 속도의 장벽을 극복하기를 원한다고 Mat는 말합니다. 그것은 또 다른 문화적 변화입니다.

이 중 기성 거대한 사람들로부터 전율을 받은 것이 있습니까?

FARMER : 사람들은 사적인 생각이 있을 수 있지만 보통 나 같은 외부인에게는 그것을 표현할 방법을 찾을 것입니다.

Baxter가 개최한 세 번째 임원 수련회에서 몇 가지 의문이 제기되었습니다. 의심의 중심은 Huge가 원격 작업 상황에 있고 사무실 책임자를 제거한 경우 문화를 어떻게 바꿀 수 있는지에 집중되어 있습니다. 이는 매우 실용적인 질문입니다.

가지치기도 했습니다. 그 중 일부는 숫자 기반이며, 일부는 Huge의 미래에 참여하고 싶지 않거나 기술이 없다고 간주된 사람들이 있었습니다. 여기 또 다른 것이 있습니다. Mat는 시간을 파는 것이 아니라 일을 파는 것이기 때문에 많은 AI 직원을 고용하기 위해 데크를 정리하고 있다고 생각합니다.