대행사가 더 크게 생각할 필요가 있다는 신호

Phenomblue는 오늘날 브랜드 경험 에이전시로 자처하고 있습니다. 전략을 만들고, 디자인하고, 사이트를 구축하고, 기본적으로 회사 목소리의 전체 패키지를 개념화하고 생산하는 등 모든 일을 하는 것처럼 보입니다. 하지만 10년 후로 물러나면 다소 다른 그림을 볼 수 있습니다.

Phenomblue의 설립자이자 CEO인 Joe Olsen은 "실제로 2004년 애니메이션 스튜디오로 시작했습니다. 약 12명의 개발자로 구성된 팀이 Universal과 같은 영화 스튜디오, Rhythm & Hues와 같은 대형 효과 회사, 광고 대행사의 광고를 작업하는 프로덕션 스튜디오에서 프로젝트를 수행했습니다. 그러나 2006년경 오마하에 기반을 둔 스튜디오는 규모 확장을 향한 첫 번째 움직임을 보였습니다.

중개인을 끊을 준비가 되셨습니까?

Olsen은 "우리는 제작사를 건너뛰고 바로 에이전시로 가기로 결정했습니다."라고 말합니다. 거기에서 광고 대행사는 기술적인 도움을 요청하기 시작했습니다. 예를 들어 Phenomblue에서 애니메이션을 가져와 웹사이트에 올릴 수 있을까요?

Olsen은 "실제로 고급 애니메이션과 소프트웨어 개발을 한 곳에서 할 수 있는 곳은 전국적으로 소수에 불과했습니다."라고 말합니다. “대행사 입장에서는 두 회사가 함께 일하게 하려고 애쓰지 않고 한 곳만 가면 되기 때문에 좋은 거래였습니다.” 향후 5~6년 동안 Phenomblue는 시카고와 동부 해안의 대형 에이전시와 함께 제3자 디지털 파트너로 활동하고 Nike, McDonalds, Gatorade와 같은 브랜드를 위한 프로젝트를 진행했습니다.

당신의 서비스가 상품이 되고 있습니까?

Olsen이 시장의 힘에 혼란을 느낀 것은 2010년 경이었습니다. 클라이언트들은 광고 대행사를 해고하고 단순히 작품을 생산하는 제3자 회사를 고용했습니다. “Pepsi가 Saatchi를 돌아다니며 '우리는 Phenom을 고용할 것입니다'라고 말하는 것을 상상해 보십시오."라고 Olsen이 설명합니다. “그래서 시장에서 그런 일이 몇 번 있었고 회사 측에서 그런 일이 일어나 모두가 겁을 먹었습니다. '이 사람들이 고객에게 너무 가까이 다가가도록 내버려두는 건가요?' 대행사가 진정으로 소유하는 것은 고객과의 관계이기 때문입니다.”

갑자기 Phenomblue는 Pepsi와의 회의 테이블에서 더 이상 허용되지 않았습니다. Olsen은 "우리는 다시 커튼 뒤까지 이동했습니다."라고 말합니다. "그래서 우리는 벽에 적힌 글을 볼 수 있었습니다. 우리는 다시 그곳으로 다시 올라가려고 노력할 수 있었지만 그것은 먼 길이었고 어느 ​​시점에서 우리는 다시 완전히 다시 노크될 수 있었습니다."

그는 상황을 상품화하고 있다고 설명합니다. "얼마나 빨리 할 수 ​​있는지, 얼마나 저렴하게 할 수 있는지에 대해 알아보기 시작했습니다." 그것이 모든 디지털 에이전시에 나쁜 것은 아닙니다. Olsen은 대형 광고 대행사의 자금이 너무 많아서 5명에서 10명으로 구성된 개발 상점에서 소규모 프로젝트를 선택하여 정말 멋진 라이프스타일 비즈니스를 운영할 수 있다고 지적합니다.

급여가 문제인가?

불행히도 2011년 현재 Phenomblue는 이미 40명의 직원으로 성장했으며 여전히 작은 상점에 대해 입찰하고 있었습니다. "저 게임은 더 싸게 할 수 있기 때문에 절대 이길 수 없습니다."라고 그는 말합니다. “월 급여가 $250,000인 경우 30일 동안 $30,000 웹사이트를 돌릴 수 있습니다. 따라서 더 이상 30달러를 할 수 없습니다. 100달러 또는 300달러를 해야 합니다. 글쎄, 당신이 그 게임에 들어가면 항상 더 큰 회사가 있습니다.”

Phenomblue의 선택은 더 커지거나 더 똑똑해지는 것이었습니다. 200명으로 성장하여 규모를 늘리거나 가장 저렴한 것에 집중하기보다는 클라이언트에게 더 많은 돈을 가치 있는 일을 하십시오.

고객이 요구하는 것보다 더 많은 것을 필요로 합니까?

예, 클라이언트가 웹사이트를 필요로 할 수 있지만 왜 웹사이트가 필요한지 알고 있습니까? 그 질문과 이와 유사한 다른 사람들에 대한 대답은 Phenomblue가 고객을 외면하는 것을 중단하고 대신 장기 계정으로 전환한 방법입니다.

이것이 비즈니스 컨설팅처럼 들리나요?

"예, 정말 이상합니다. 우리는 일종의 것입니다."라고 Olsen은 동의합니다. “지금 우리는 더 큰 고객 중 한 곳과 하고 있는 일을 하고 있습니다. 우리는 대부분의 시간을 해당 조직의 미래 그림이 어떤 모습일지 계획하는 데 보냅니다. 재정적 성공은 무엇을 의미하는지, 외부 및 내부 인식은 어떤지, 시장 위치는 어떤지. 이러한 목표를 달성하기 위해 어떤 종류의 측정을 수행합니까? 그리고 그 측정값을 움직이기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 그러면 일을 시작할 수 있습니다.”

그는 업계에 전략을 위한 구멍이 있다고 말합니다. 기업은 목표를 굳건히 하기 위해 숨을 쉬지 않고 많은 활동을 생성합니다. "우리는 Facebook이 필요하고, 이것이 필요하고, 저것도 필요하고, 새로운 브랜드도 필요하고, 일부 TV 광고를 실행해야 합니다. 하지만 모든 것을 옆으로 미루고 '이것이 왜 필요한가요?'라고 묻습니다."

Olsen은 지난 10년 동안 마케팅 담당자가 소비자가 브랜드와 연결하기 위해 기술을 사용하는 방법을 이해하려고 노력했다고 말합니다. "그것이 인터넷과 같은 장치나 미디어이든, 소셜과 같은 행동이든, 당신은 우리와 같은 사람들이 어떻게 항상 우리에게 이런 것들을 가지고 있는지 알아내려고 끊임없이 노력하고 있습니다." 그는 테이블 위에 놓인 전화기를 집어 듭니다. 우리 일해요?”

비즈니스 모델을 바꿀 용기가 있습니까?

그러나 고객이 디지털 소비자가 어떻게 움직이는지 파악하는 데 도움이 된다는 것은 Phenomblue가 자체 비즈니스 모델을 변경해야 한다는 것을 의미했습니다. 지난 3년 동안 길고 느린 여정이었습니다. Olsen은 "40명의 정규직 직원에서 17명으로 늘어났고 현재 15명이라고 생각합니다."라고 추정합니다. 완전 정규직 직원에서 하이브리드 모델로 전환함으로써 Phenomblue는 정규직 직원을 전략적으로 유지하면서 보다 상용화된 기술을 계약할 수 있었습니다. "올해 말까지 20~25세가 될 것입니다."

오늘날 Midtown Omaha에 있는 사무실에는 반은 창의적이고 전략이고 반은 프로젝트 관리와 계정 관리인 직원이 있습니다. 사내에서 수행되는 작업은 약 90%는 전략 및 창의적이고 10%는 개발입니다. Olsen은 "2~3년 전에는 완전히 뒤집혀 있었습니다."라고 회상합니다.

직원 변경은 비즈니스의 필요악이지만 여전히 형편없다는 점을 인정할 것입니다. “당신의 사업이 일방통행일 때 당신과 함께 시작한 이 모든 사람들이 있습니다. 그리고 당신이 사업을 바꾸면 당신은 사람들을 이리저리 옮겨야 합니다. 다 계획된 일인데, 늘 그렇게 하기가 어렵다”고 말했다. Olsen은 자신이 보내야 했던 많은 사람들이 자신의 일에 능숙하지 않았지만 활용되는 경우가 10%에 불과하다고 덧붙였습니다.

페놈블루에서 달라진 것은 얼굴뿐만이 아니었다. "우리는 모든 것을 바꿔야 했습니다."라고 Olsen은 말합니다. “우리가 프로젝트를 판매하는 방식, 구축하는 방식, 직원을 배치하는 방식, 우리는 이 모든 것을 바꿔야 했습니다. 큰 프로젝트를 실행하는 것과는 완전히 다른 계정을 실행하는 방법을 찾아야 했습니다. 우리는 그렇게 하기 전에 벽에 부딪히는 데 많은 시간을 보냈습니다.”

그러한 벽 중 하나에는 어떤 유형의 사람을 배에 태울 것인지가 포함되었습니다. Phenomblue의 누구도 이전에 광고 대행사에서 일한 적이 없었기 때문에 팀은 로프를 보여줄 수 있는 사람을 데려와야 한다고 생각했습니다.

Olsen은 "이러한 종류의 유산을 가져왔기 때문입니다."라고 말합니다. "에이전시 세계는 매우 위계적입니다. 사람들에게는 보스와 보스, 보스가 있고 우리의 위치는 정말 평평합니다." 따라서 대형 광고 대행사의 이전 거물이 후배 프로젝트 관리자로부터 질문을 받았을 때 기존 응답은 '내가 왜 당신에게 말해야 합니까?'와 같은 경향이 있었습니다.

광고 대행사의 계층 구조 모델을 거부하는 것과 함께 Phenomblue는 클라이언트를 추가하기 위해 보다 메트릭 기반 방법을 따르기로 결정했습니다. "현재 PMO 그룹이 있습니다."라고 Olsen은 말합니다. “우리가 이 정도의 노력을 기울이지 않으면 일을 하고 있지 않다고 말하는 사람이 있습니다. 우리가 아웃소싱할지 내부적으로 일할지 결정하는 책임은 그 사람에게 있습니다. 에이전시 세계에서는 그렇게 많이 볼 수 없습니다. 당신은 당신이 할 수 있는 가장 큰 프로젝트에서 승리하고 큰 이름을 찾습니다. 그것은 자연스러운 진행이라기보다 큰 팽창에 관한 것입니다.”

큰 꿈을 꾸고 있습니까?

Saatchi와 같은 대형 에이전시와의 디지털 파트너십에서 멀어진다는 것은 Phenomblue도 잠시 맥도날드 및 Gatorade와 같은 거대 브랜드와의 협력에서 멀어져야 한다는 것을 의미했습니다. "우리가 직접 갔을 때, 당신은 그런 종류의 고객이 너무 커서 일하러 가지 않을 것입니다."라고 Olsen은 설명합니다. Phenomblue는 중소기업 및 스타트업 고객을 위해 마케팅 사다리를 다시 올라가기 위해 노력했습니다. "저희는 약 6~7개월 전에 그 하락에서 벗어났습니다."라고 그는 덧붙였습니다. 이제 그들은 GuitarCenter, eBay 및 Newegg와 같은 일부 더 큰 고객과 다시 협력하고 있다고 덧붙였습니다.

그러나 월계관은 쉬지 않을 것입니다. Olsen은 “인수합병은 우리 성장 패턴의 일부가 될 것입니다.”라고 강조합니다. "그래서 다른 문제가 발생합니다. 크게 성장하고 싶을 때, 특히 우리 공간에서 사람들을 유기적으로 추가하는 것만으로는 할 수 없습니다. 이러한 채널은 사람들이 도움이 필요한 곳에 열리며, 도움이 필요하지 않으면 누군가가 채워줄 것입니다.”