구매자와 판매자가 원하는 것: Z세대와 밀레니얼 세대의 기대치

판매는 할당량을 깨는 것에 관한 것입니다. 맞습니까? 사람들이 종종 더 많은 돈이나 더 큰 성공 기회를 위해 직업을 바꾸는 보상 중심 직업입니다. 내가 이야기한 대부분의 영업 임원은 영업 조직에 대한 최고의 동기로 수익 잠재력과 재정적으로 성공하려는 추진력을 인용했습니다.

그러나 밀레니얼 및 Z세대 판매자의 경우 데이터에 따르면 그들이 금전적 보상보다 더 많은 것에 관심을 가집니다. 그들은 자신을 지원하는 조직에서 일하기를 원할 뿐만 아니라 업무를 보다 간단하고 만족스럽고 즐겁게 만들기 위해 적극적으로 노력합니다. 다시 말해, 그들은 자신의 경험을 중요하게 생각합니다.

이러한 디지털 네이티브 세대의 구매자는 비슷한 기대치를 공유합니다. 그들은 탁월한 경험과 원활하고 간소화된 프로세스를 원합니다.

기업은 이러한 구매자와 판매자를 유치하고 유지하기 위해 무엇이 필요합니까? 한 번 보자.

판매자에게 작업은 삶을 모방합니다.

우리는 모두 일상 생활에서 디지털을 사용할 수 있으며 점점 더 많은 인력이 정보를 무료로 사용할 수 있고 쉽게 찾을 수 있는 디지털 우선 세계에서 성장했습니다.

소비자로서 우리는 삶을 더 쉽고 생산적으로 만드는 도구와 기술에 익숙해졌습니다. 직원으로서 우리 대부분은 직장 경험이 여생과 같을 것이라고 기대하게 되었습니다. 판매자도 예외는 아닙니다.

판매자는 자동화될 수 있는(그리고 그래야 하는) 무분별한 작업을 수행하는 데 며칠을 보내고 싶지 않습니다. 그들은 추적 및 데이터 분석을 위해 스프레드시트를 사용하거나 단순히 고객을 위한 견적을 작성하기 위해 뛰어넘는 것을 원하지 않습니다.

수십 년 동안 CRM은 기록 시스템에 불과했기 때문에 이것이 판매 방식이었습니다. 판매자는 승인을 위해 견적서를 딜 데스크에 제출하고 결과를 기다릴 수 밖에 없었습니다. 스프레드시트는 데이터를 저장하고 검색하는 유일한 방법이었습니다. 원래 서류 캐비넷의 콘텐츠는 디지털 등가물 내부에 묻혔습니다. 즉, 누군가가 그것을 찾도록 적극적으로 낙담시키는 복잡한 50개 파일로 된 깊은 구조입니다.

그러나 이러한 구식 시스템 중 일부는 그대로 남아 있습니다. SAP가 후원하는 Harvard Business Review Analytic Services 보고서에서 Harvard Business School의 선임 강사인 Frank Cesperedes는 "기술의 발전에도 불구하고 대부분의 판매 모델은 다양한 목표를 추구하는 여러 관리자가 수년간의 사후 대응적 결정을 임시로 축적한 것입니다. .”

그들이 마음에 들지 않으면 떠날 것입니다.

그때는 직업을 바꾸는 것이 더 어려웠습니다. 오늘날 우리는 전문적인 노력과 사람들이 새로운 직업을 얻도록 돕는 데 전념하는 전체 소셜 플랫폼을 보유하고 있습니다. 채용 담당자가 사람들을 찾고 연락하기 쉽고 직원들이 새 일자리를 찾는 것도 쉽습니다.

이러한 기회의 문화는 전체 경력은 고사하고 조직에 몇 년 이상 머무르는 아이디어에 대한 중요성이 훨씬 덜하다는 것을 의미합니다.

직원 경험은 특히 성과 압박과 평균보다 높은 이탈률로 인해 직원 유지에 매우 중요합니다. 사람들이 더 많은 돈을 위해 떠나는 것을 막을 수는 없지만 더 나은 직장 경험을 위해 떠나는 것은 막을 수 있습니다.

긍정적인 판매자 경험은 일반적으로 성능 향상과 할당량 달성으로 이어집니다. 판매의 본질은 성취한 것에 대해 보상을 받는 것이지만, 항상 시간이 많이 걸리고 반복적인 작업을 처리한다면 많은 것을 성취할 수 없습니다.

이러한 작업을 자동화로 대체하면 판매자는 판매 및 관계 구축에 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 자동 견적 승인에서 권장되는 차선책에 이르기까지 무엇이든 될 수 있습니다.

결론: 판매자가 업무를 수행하고 성공하는 것이 더 쉬울수록 모두에게 더 좋습니다.

판매자에게 필요한 지원과 프로세스 속도를 높이는 기술에 대한 액세스를 제공함으로써 판매자는 업무 내에서 일정 수준의 자율성을 얻습니다. 업무 외 생활에서 기술은 중앙 난방에서 배달 슬롯에 이르기까지 모든 것에 대한 새로운 수준의 제어를 제공했습니다. 그들은 직장 생활에 대해 동일한 자율성을 기대합니다.

판매자처럼 구매자처럼

판매자와 마찬가지로 구매자도 점점 더 디지털 네이티브가 되기 때문에 구매자에게도 동일하게 적용됩니다. 그리고 판매 방식이 바뀌고 있습니다.

HBR Analytic Services 설문 조사에 따르면 조직의 55%가 디지털 네이티브 구매자 수를 수용하기 위해 판매 방식을 변경한 것으로 나타났습니다. 그 수치는 점점 더 커질 것입니다.

이러한 구매자는 조직의 판매 주기를 통해 선형 방식으로 처리되고 조직이 통제하는(또는 그렇게 생각하기를 좋아하는) 조립 라인의 일부로 취급되기를 원하지 않습니다.

구매자는 점점 더 판매 프로세스를 제어하게 됩니다. 그들은 연구를 마쳤습니다. 그들은 그들이 무엇을 원하는지, 무엇을 지출하고 싶은지, 그리고 언제 그것을 원하는지 잘 알고 있습니다. 그렇지 않은 경우 조직에서 문제를 파악하는 데 도움이 될 것으로 기대합니다.

그들의 기대는 가능한 한 간단하고 기술을 영리하게 사용하여 경험을 더 쉽고 빠르며 결정적으로 짜증나게 하지 않는 판매 프로세스에 대한 것입니다.

가장 좋은 예는 물건을 사다가 고장나서 고칠 수 없거나 고객 서비스가 부족할 때입니다. 이 회사를 다시는 이용하지 않겠다고 생각하는 시점에서 고객 서비스는 영업 및 마케팅 부서와 대화하지 않아 문제를 인식하지 못하기 때문에 다른 것을 판매하려고 합니다.

영업 및 마케팅 부서는 고객 서비스와의 상호 작용을 보고 문제를 해결하기 위해 개입해야 합니다. 고객 및 구매자로서 우리는 조직이 우리에 대해 많은 정보를 알고 있음을 인정하지만 조직이 지식을 사용하여 우리를 도울 것으로 기대합니다.

그러나 많은 조직에서 고객 데이터를 사용하여 구매자의 여정을 맞춤화하지 않습니다. HBR Analytic Services 설문조사에서 응답자의 32%가 그렇게 하지 않거나 약간만 그렇게 하고 있다고 말했습니다.

구매자와 판매자: 멋진 경험도 더 이상 예외가 아닙니다.

과거에는 조직에서 이전 방식으로 영업을 수행할 수 있었습니다. 일부에게는 명예의 증표이자 판매 포인트였습니다. “우리는 일을 구식 방식으로 합니다. 적절한 방법”이라고 말했다. 직원들은 구매자와 판매자를 위해 시간이 많이 소요되는 프로세스를 위해 수고했습니다.

그러나 노련한 판매자가 은퇴함에 따라 그들을 대체하는 젊은 디지털 우선 직원은 그러한 비효율성을 참지 못할 것입니다. 그들이 원하는 경험은 더 이상 예외가 아닙니다. 예상됩니다. 조직에서 제공할 수 없는 경우 판매자는 제공하는 조직으로 이동합니다.

현대의 디지털 네이티브 구매자도 마찬가지입니다. 기업이 기대하는 개인화되고 원활한 경험을 제공하지 못하면 빠르게 경쟁업체로 전환합니다.