Nie przegap jutrzejszych wiadomości z branży marketingowej

Michael Farmer wyrobił sobie reputację osoby, która angażuje agencje do zadań. W swoim szeroko czytanym „Madison Avenue Manslaughter” z 2015 roku doświadczony konsultant analizuje, jak współczesna rzeczywistość biznesowa i skandale zderzyły się z branżą, która wciąż trzyma się wyblakłego mitu „Mad Men”. Niedawno Farmer skierował wzrok swojego krytyka w innym kierunku: w kierunku gruntownej przebudowy agencji, którą podziwia za niekonwencjonalne podejście do produkcji, ustalania cen i zakresu prac, mimo że ostateczny wpływ strategii nie został jeszcze udowodniony.

„Madison Avenue Makeover: The Transformation of Huge and Redefinition of the Ad Agency Business”, wydany przez wydawnictwo LID w lipcu, śledzi plany naprawcze Huge należącego do Interpublic Group, specjalistycznego sklepu internetowego, który zaznaczył swoją obecność podczas boomu internetowego. Wraz z rozwojem firmy Huge powiększył się również zakres usług i zasięg fizyczny, ostatecznie obejmując 12 biur na całym świecie. IPG przejęła agencję w 2008 roku, starając się wzmocnić swoje cyfrowe know-how . Ale rozwój się zmniejszył, wizja Huge'a zachmurzyła się, a jego ostry urok i poczucie tożsamości osłabły - znajoma narracja agencji .

Oto Mat Baxter, który został powołany na stanowisko dyrektora generalnego Huge w 2021 r., aby dodać marce energii po wcześniejszej pomocy w ożywieniu grupy medialnej IPG Initiative. Baxter, Australijczyk, którego doświadczenie w mediach odróżniało go od poprzedniego kierownictwa Huge, był piątym dyrektorem generalnym agencji w ciągu czterech lat i przejął stery w samym środku pandemii.

W „Makeover” Farmer działa jak mucha na ścianie, gdy plany Baxtera łączą się z pomocą londyńskiej firmy konsultingowej The Business Model Company (TBMC). Farmer, który przerwał pracę z Huge, aby założyć reporterską czapkę, został zaproszony przez firmę Baxter, aby był świadkiem wzlotów i upadków tej podróży, w tym przejścia do tworzenia przestrzeni do współpracy i doświadczeń w biurach oraz przyjęcia produktywnej, stałej ceny podejście do obsługi klienta, które Farmer nazwał „radykalnym”.

Hazard Huge'a nie przyniósł jeszcze pożądanych rezultatów. Firma przeszła tego lata przez serię zwolnień i reorganizację wykonawczą , poinformował Adweek, i została nazwana przez rodzica IPG jako miękki wykonawca pośród większych zmagań w grupie zajmującej się reklamami , która pozostaje w tyle za konkurentami.

Ten wywiad został zredagowany dla jasności i zwięzłości.

MARKETING DIVE: Twoja poprzednia praca w „Manslaughter” była spojrzeniem na branżę w skali makro, podczas gdy „Makeover” skupia się na transformacji jednej agencji. Dlaczego ten kąt był atrakcyjny?

MICHAEL FARMER : Jeśli myślisz o „Zabójstwie”, to był to 250-stronicowy raport konsultacyjny na temat branży, który powstał na podstawie całego mojego doświadczenia. To był mój pomysł, ja kontrolowałem treść. Baxter jest pierwszym dyrektorem generalnym, jakiego spotkałem od 30 lat, który naprawdę rozumie, co jest niezdrowe w branży.

Zawsze czułem się trochę winny, że w ciągu mojego 30-letniego doświadczenia w doradztwie nie byłem w stanie pomóc dyrektorom generalnym, z którymi pracowałem, dojść do tego punktu. Zawsze sugerowałbym im, że jest tylko jedna rzecz, którą musisz zrobić na początku: musisz ustanowić politykę, zgodnie z którą dla każdego obsługiwanego klienta dokumentujesz i mierzysz zakresy pracy w jednolity sposób agencji.

Baxter pracował od miesiąca i był piątym dyrektorem generalnym Huge w ciągu czterech lat. Jak myślisz, co kierowało jego psychiką, kiedy cię o to poprosił?

FARMER : Parafrazuję, ale powiedział: „Czułem, że będziesz Jiminy Cricket na moim ramieniu, szepcząc mi do ucha, kiedy zbaczam z trasy. Właściwie czułem, że potrzebuję zewnętrznej presji, abym wykonał pracę w tempie, w jakim prawdopodobnie powinna to zrobić”. Czuł, że biorąc pod uwagę jego względny brak doświadczenia z agencjami kreatywnymi i dokonywanie ogromnych zmian strukturalnych i kulturowych, potrzebował świadka, który zapewniłby mu uczciwość i skupił umysł na pracy.

Z pewnością nie uprościło to jego życia z IPG, nawet do dnia dzisiejszego. Jest uwięziony między przeprowadzaniem transformacji, którą czuł, że muszą zrobić, ale miał też obowiązek zrobić swoje liczby w czasach wielkiej niepewności. Myślę, że holdingowi bardziej zależało na liczbach.

Ogromny, odkąd poczyniłeś swoje obserwacje, przeszedł przez kolejne zwolnienia i kolejną restrukturyzację kierownictwa. Co sądzisz o napięciu między transformacją a rzeczywistością?

FARMER : Gdyby Huge było prywatną firmą, Baxter byłby okrzyknięty geniuszem. Aby odnieść sukces w tej transformacji, musi skłonić swoich klientów do rozmowy z dyrektorami ds. marketingu i powiedzenia: „Nie rozmawiajmy o tym, czego szukasz. Porozmawiajmy o twoich problemach, a potem złożę ci propozycję. Ale tak nie działa branża. Istnieje duża potrzeba ponownego przeszkolenia wszystkich szefów klientów i rozwinięcia wystarczającego portfolio biznesowego, aby nowe rzeczy zaczęły przeważać nad starymi.

Dostosowanie zajmie trochę czasu, a ludzie złapią swój rytm podczas tego rodzaju spotkań. Gdyby to była prywatna firma, ludzie powiedzieliby: „Załatwienie tego zajmie kilka lat, ale skierowałeś ich na właściwy kurs”. Będąc częścią IPG, są bardziej wrażliwi na liczby niż na długoterminową perspektywę.

Jeśli chodzi o plan naprawczy, jakie spostrzeżenia chciałbyś uzyskać od innych agencji?

FARMER : Mam nadzieję, że dyrektorzy generalni agencji dowiedzą się, że Mat nie bał się jednoznacznie potwierdzić swojego przywództwa nad 12 szefami biur i wszystkimi szefami działów. To, co widziałem wśród dyrektorów generalnych dużych holdingów, agencji, to to, że boją się, że tak naprawdę nie mają żadnej władzy nad swoją organizacją.

Dyrektorzy generalni agencji czują, że ich pracownicy biurowi są naprawdę ważni; jedynym sposobem, w jaki są ważni, jest to, że wychodzą, aby pozyskać nowych klientów, aby zastąpić tych, którzy odchodzą. Myślę, że dyrektorzy generalni agencji są bardzo niepewni swojej władzy, nie chcą posunąć się za daleko i nie chcą się wstydzić. Nie myślą o swojej organizacji jako o czymś, czym kierują. Myślą, że to działa samo.

Baxter i TBMC decydują się na 45 produktów oferowanych przez firmę Huge. Czy usprawnienie nie poszło wystarczająco daleko? Czterdzieści pięć produktów wydaje się dużo.

FARMER : Właściwie to nie. Kiedy przeglądasz wszystkie różne permutacje typu mediów, szczegóły mediów i to, czy jest to niska, średnia czy wysoka złożoność kreatywna, to się sumuje.

Myślę, że 45 to więcej niż zamierzają skończyć. Ale powiedzmy, że mamy zestaw 45 produktów, podczas gdy obecna agencja może mieć zakres pracy obejmujący kilkaset, jeśli nie tysiące różnych typów wyników — ponieważ klienci chcą wszystkiego, od telewizji po posty na Facebooku — to jest bardzo niezwykłe uproszczenie.

Kiedy Mat mówi, że mamy 45 produktów zaprojektowanych w celu rozwiązania trzech typowych problemów z wydajnością klientów, oznacza to, że ma kontrolę. To jest naprawdę inne okno dialogowe, a głowami klientów trudno jest to ogarnąć. Nie są przyzwyczajeni do takiej proaktywności. Zwykli mówić: „Czego potrzebujesz? Tak, możemy to zrobić”, a potem martwić się, jak duża będzie opłata i czy obejmie wystarczającą liczbę osób.

Książka mówi również o tym, że każdy produkt ma stałą cenę i nie podlega negocjacjom. Jak wyjątkowe jest to rozwiązanie dla agencji?

FARMER : Nie ma nikogo, kto by to zrobił. Pracowałem ze wszystkimi przez ostatnie 30 lat i nigdy nie spotkałem nikogo, kto miałby coś innego niż klasyczny zakres pracy, czyli listę wyników w rozmytym formacie, który cały czas się zmienia.

To, co robi Mat, jest absolutnie w 100% wyjątkowe. Tym zajmują się konsultanci. Wyczuwasz problem klienta, a następnie proponujesz plan pracy. To, czym są produkty Mat 45, to tak naprawdę niewidoczne plany pracy. Ogromny nadaje mu opisową nazwę i ma cenę, ale nie ma czasu trwania. Cena nie dotyczy tygodnia ani dnia. Wszyscy potencjalni klienci byli przyzwyczajeni do przeciągania spraw, ponieważ byli w stanie sprzedawać klientom godziny. Mat mówi: nie, kiedy masz produkt o stałej cenie, chcesz to zrobić tak szybko, jak to możliwe i chcesz pracować z klientem, aby pokonać bariery szybkości. To kolejna zmiana kulturowa.

Czy coś z tego wzbudziło niepokój ze strony uznanych Wielkich ludzi?

FARMER : Ludzie mogli mieć swoje prywatne myśli, ale zazwyczaj dla osoby z zewnątrz, takiej jak ja, znajdowali sposób, by je wyrazić.

Podczas trzeciego odosobnienia dla kadry kierowniczej Baxtera pojawiły się pewne wątpliwości. Wątpliwości naprawdę koncentrowały się na tym, jak Huge może zmienić kulturę, jeśli jest w sytuacji pracy zdalnej i wyeliminował szefów biur, co jest bardzo praktycznym pytaniem.

Było też trochę przycinania. Częściowo jest to oparte na liczbach, po części było kilka osób, które prawdopodobnie albo nie chciały uczestniczyć w przyszłości Huge, albo zostały uznane za nieposiadające zestawu umiejętności. Oto kolejna rzecz: myślę, że Mat oczyszcza pokłady, aby zatrudnić całą grupę ludzi AI, ponieważ nie sprzedaje godzin, sprzedaje pracę.