Nie przegap jutrzejszych wiadomości z branży marketingowej

Co łączy markę koszernej żywności Manischewitz i pioniera produktów roślinnych Impossible Foods? Oprócz wypełniania określonych nisz w sklepach spożywczych, obaj marketerzy zwrócili się ostatnio do niezależnej agencji kreatywnej Jones Knowles Ritchie (JKR), aby odkryć siebie na nowo i pozyskać szersze rzesze konsumentów.

Te odświeżenia to najnowszy element gwałtownego wzrostu w kategorii towarów pakowanych konsumenckich, która znajduje się w trudnym środowisku po pandemii i znajduje się pod presją, aby przyciągnąć takie kohorty jak Pokolenie Z. JKR, który ma biura w Londynie, Nowym Jorku i Szanghaju oraz pełny -przepracowany na koniec ubiegłego roku 333 pracowników pomagał przy remontach takich kultowych marek, jak Kraft Heinz, Velveeta, Minute Maid Coca-Coli i M&M's Mars. W 2023 r. sklep prowadzony przez projektantów odnotował dwucyfrowy wzrost, choć nie podaje publicznie konkretnych danych dotyczących przychodów.

Praca JKR często koncentruje się na odnowionych opakowaniach, logo i innych aspektach tożsamości wizualnej – elementach marki, które są coraz ważniejsze poza półkami sklepowymi, ponieważ marketerzy chcą utkać spójną narrację między kanałami, w tym poprzez taktyki takie jak współpraca.

„Sam rebranding, zwłaszcza taki, który będzie trwał przez następne pięć do dziesięciu lat, będzie musiał wiązać się z innymi zachowaniami marki” – powiedziała Hayley Burnham, dyrektor ds. strategii grupy w JKR. „Należy myśleć o rebrandingu całościowo, a jeśli tak się nie stanie, prawdopodobnie nie odniesiesz sukcesu”.

Dla niektórych klientów rebranding to coś więcej niż zwykła metamorfoza estetyczna. Firma Manischewitz, która ma ponad 130 lat, stara się zwiększyć swoją atrakcyjność dla nieżydowskich konsumentów za pomocą bardziej kolorowych opakowań, na których widnieje fonetyczna pisownia terminów w języku jidysz, takich jak „Luck-shen” w przypadku makaronu jajecznego. Jednocześnie wstrząsy zaplanowane na Paschę przyciągają młodszych żydowskich klientów, którzy odeszli od marki. Impossible Foods stawia na bardziej mięsożerną estetykę, a opakowania w kolorze głębokiej czerwieni podkreślają „pożądanie mięsa”. Zmiana następuje, gdy kategoria roślinna próbuje przełamać spadek sprzedaży.

Marketing Dive rozmawiał z Burnhamem z JKR o tym, co napędza szaleństwo rebrandingu wśród firm CPG i czego powinni unikać marketerzy rozważający zmianę marki.

Wywiad ten został zredagowany w celu zapewnienia przejrzystości i zwięzłości.

NURKOWANIE MARKETINGOWE: To interesujące, że marka specyficzna kulturowo, taka jak Manischewitz, próbuje przedostać się do głównego nurtu. Jak powstał ten związek?

HAYLEY BURNHAM: Manischewitz przyszedł do nas z możliwością biznesową. To marka, którą uwielbia wielu konsumentów, którzy spożywają jej produkty przez całe życie, a ich rodzina robi to samo od pokoleń. Ale publiczność składała się głównie z ludzi, którzy chcieli jeść wyłącznie koszerną żywność. Zmieniała się otaczająca kultura. Jest wiele osób spoza tej konkretnej społeczności, które również są zainteresowane jedzeniem żydowskiej żywności. Szansa nigdy nie polegała na oddaleniu się od głównej publiczności, ale na przyciągnięciu szerszego konsumenta, a także na zapewnieniu przyszłości [Manischewitzowi] na następne 20, 30, 50 lat.

Zainteresowali się [JKR] z kilku powodów: po pierwsze, szanowaliśmy ewoluujące marki w sposób, który sprawia wrażenie nowoczesnego, ale także szanowaliśmy to, co wyróżnia tę markę. A potem myślę, że zainteresował ich fakt, że jesteśmy ekspertami w dziedzinie opakowań, ale potrafimy też myśleć poza opakowaniami i tworzyć zupełnie nowy świat dla marki.

Pojawiła się fala starszych graczy CPG, którzy spoglądają w lustro i chcą nowego wyglądu lub klimatu. Czy zauważyłeś wzrost zapotrzebowania klientów w tej kategorii?

BURNHAM: Na sto procent. Kraft Heinz to jeden z naszych największych klientów, rok 2020 był rokiem rebrandingu Kraft Heinz. Częściowo wynikało to z restrukturyzacji firmy i myślenia o tworzeniu marek, a nie tylko produktów. Współpracujemy z takimi markami jak Coca-Cola, AB InBev i Diageo, a wiele z tych marek CPG ma masową publiczność.

W pewnym sensie chodzi o modernizację i czasami to jest skrót. Niemal bardziej chodzi o to, jak zmaksymalizować ikoniczność, zmaksymalizować trafność i trwałość marki oraz postrzeganie jakości marki i miłości do niej. Powodem tej zmiany jest często fakt, że marka prywatna staje się lepsza niż kiedykolwiek. Marki skierowane bezpośrednio do konsumenta zmieniają oczekiwania co do tego, co myślą konsumenci w zakresie jakości, zdrowia i nowoczesności.

Dzięki Manischewitz jest bardziej kolorowo i tłoczniej niż w przypadku niektórych rebrandingów, które miały miejsce dziesięć lat temu. Jakie inne motywy powracają w przypadku marek chcących teraz odzyskać status ikony?

BURNHAM: Mówimy o „nijakiej” lub milenijnej estetyce. Kiedy pojawiły się pierwsze marki DTC, było to przeciwieństwo tych bezpośrednich, często niezdrowych marek. Wydawało mi się to bardzo celowe i bezpieczne. To było miłe, potrzebne i w porządku, dopóki wszyscy nie zaczęli tego robić, a potem wydawało się, że to nie ma sensu. W pewnym sensie można powiedzieć, że dzieje się coś maksymalistycznego. Myślę jednak, że przynajmniej w JKR mniej mówimy o ogólnym podejściu, które nie jest „nijakie”, a więcej o próbach znalezienia tego, co wyróżnia markę. Docieramy do sedna tego, co najciekawsze, najbardziej unikalne i najbardziej istotne, a następnie definiujemy to poprzez to, co nazywamy koncepcją zachowania marki. Następnie wcielasz to w życie we wszystkim, co robi marka. Oznacza to po części zrozumienie, które zasoby są charakterystyczne, i rozwijanie ich przy jednoczesnym maksymalnym ich wykorzystaniu.

W jaki sposób zmieniające się nawyki korzystania z mediów wpłynęły na Twoją pracę?

BURNHAM: Uważamy opakowanie marki za jeden punkt kontaktu na całej drodze konsumenta. To, co napędza preferencje lub lojalność, to konsumenci doświadczający Twojej marki w spójny sposób, pod każdym względem, na jaki mają z nią kontakt. Nie oznacza to, że wszystko to musi wyrażać dokładnie to samo lub że nie ma miejsca na elastyczność. To byłoby nudne. Myśląc o swojej marce w sposób całościowy, istnieje więcej dowodów na to, że to właśnie ona napędza efektywność bardziej niż sama komunikacja. Widzimy zatem, że budżety opierają się na komunikacji i w większym stopniu skupiają się na brandingu, a także częściej współpracują agencje.

Kilka lat temu przeprowadziliśmy rebranding Velveeta i była to współpraca między agencjami reklamowymi, brandingowymi i analitycznymi. To my wzajemnie się inspirowaliśmy. Kiedy marka pojawiła się na świecie, to, co widziałeś w Internecie, w reklamie telewizyjnej i na opakowaniu, sprawiało wrażenie jednej marki, która ponownie się przedstawiła, a wszystko to w ten sam sposób.

Kolejną niedawną inicjatywą JKR jest Impossible Foods. Mówiliśmy o starszych firmach, ale jest to czynnik zakłócający, który sprawia wrażenie, jakby wciąż próbował ustalić swoją pozycję.

BURNHAM: Problem biznesowy, który nam przedstawił i który próbowaliśmy rozwiązać w ramach naszej pracy, polegał na tym, że Impossible jest firmą zorientowaną na misję. Założyciel [Patrick O. Brown] miał ambicję wyparcia hodowli zwierząt i odegrania znaczącej roli w tworzeniu zrównoważonej planety. Pomysł na to był od początku. Mieli misję przekształcenia miłośników mięsa w miłośników mięsa pochodzenia roślinnego, mieli ten niesamowity produkt i pod względem wydajności radzili sobie lepiej niż reszta kategorii. Ale nie radzili sobie tak dobrze, jak mogli.

Peter McGuinness dołączył do firmy jako dyrektor generalny, ponieważ widział wszystkie te niesamowite fakty, ale sposób, w jaki marka się pojawiała, nigdy by tego nie powiedział. Pamiętam, że wiele lat temu czytałem o tym, że jest to pierwszy roślinny burger dla miłośników mięsa, ale wszystko inne, co robiła ta marka, nigdy tego nie potwierdzało. Nasza praca nie dotyczyła tylko nowej tożsamości, nasza praca polegała na tym, aby pomóc im zrozumieć, jaki jest ich cel i jak go wyrazić. Jeśli powiesz ludziom, że jesteś tam, aby ocalić planetę i wyprzeć przemysł hodowli zwierząt, nikt nie będzie zainteresowany zakupem. Włożyliśmy wiele pracy, aby zrozumieć, co naprawdę jest ważne dla miłośników mięsa i kultury oraz jak głęboko jest to powiązane z tożsamością ludzi.

To także wydaje się ryzykowne. Wymaga to trochę zabawy z obiema stronami przejścia: wegetarianami i miłośnikami mięsa, którzy w niektórych przypadkach odrzucili trendy roślinne.

BURNHAM: Przeprowadziliśmy testy z wieloma benchmarkami, których częścią był zamiar zakupu. Wybraliśmy opcję, która wymagała rygorystycznych testów zarówno z wegetarianami, fleksitarianami, jak i osobami jedzącymi mięso. Zachowaliśmy podobne elementy ich tożsamości, takie jak logo i jego położenie. Jeśli chodzi o oglądanie tego na półce, to się nie zmieni. Rzeczy na opakowaniach, takie jak statystyki i oświadczenia dotyczące zdrowia, sprawiliśmy, że stały się one naprawdę widoczne.

Wiele z tych firm pragnie modernizacji, ale pogoń za nowościami nie zawsze kończy się sukcesem. Czy jest coś, czego polecasz klientom, aby nie robili?

BURNHAM: Rebranding w celu modernizacji lub podążania za trendami zamiast rebrandingu w celu maksymalizacji swojej odrębności. Jeśli zaczynasz od tego i nie uwzględnisz w procesie możliwości pokazania światu, czego chcą Twoi konsumenci i co czyni Cię wyjątkową, istnieje ryzyko, że staniesz się kolejną nijaką marką. Ludzie cały czas mówią o przykładzie Tropicany.

Zwłaszcza jeśli chodzi o CPG, rebranding ma inny przekaz i pomaga ludziom poruszać się po półce. To dwie rzeczy, o których należy myśleć jednocześnie, ale prawie osobno. Kiedy myślisz o nawigacji, jakie części Twojego opakowania są rozpoznawane przez klientów? Jeśli tego nie rozumiesz, łatwo jest zmienić markę i ludzie nie będą mogli Cię znaleźć.

Często rebranding nie musi oznaczać całkowitej zmiany strategii firmy. Może to po prostu oznaczać, że firma ma strategię, w którą wierzy, ale strategia ta nie znajduje odzwierciedlenia w sposobie, w jaki marka jest widoczna. Dokonując rebrandingu, mówisz konsumentom coś nowego. Jest nowa obietnica.

Jakieś inne rady, którymi chciałbyś się podzielić?

BURNHAM: Jeszcze jedna rada dotyczy tego, jak myślisz o testowaniu. Testowanie, jeśli jest dobrze wykonane, może być niesamowitą siłą. Dzięki temu możesz jasno określić, czego chcą konsumenci. Sposób interpretacji wyników staje się niezwykle ważny. Często widzisz, jak odważna i ekscytująca praca ginie w momencie testowania, ponieważ ludzie oczekują, że nowe projekty odniosą większy sukces, niż jest to realne. Słyszą jedną złą uwagę lub traktują naukę płynącą z testowania zbyt dosłownie, podczas gdy tak naprawdę chodzi o kopanie pod spodem, budowanie i udoskonalanie.