Oznaki, że Twoja agencja musi myśleć intensywniej

Phenomblue stylizuje się dzisiaj jako agencja doświadczenia marki. Wygląda na to, że robią wszystko: tworzą strategię, projektują, budują witryny, a także konceptualizują i produkują cały pakiet głosu firmy. Ale cofnij się, jeśli chcesz, o 10 lat, aby zobaczyć raczej inny obraz.

„Zaczęliśmy w 2004 roku jako studio animacji”, mówi Joe Olsen, założyciel i dyrektor generalny Phenomblue. Zespół kilkunastu programistów podejmował projekty od studiów filmowych, takich jak Universal, dużych firm zajmujących się efektami, takich jak Rhythm & Hues, oraz studiów produkcyjnych pracujących nad reklamami dla agencji reklamowych. Ale około 2006 roku studio z siedzibą w Omaha zrobiło pierwszy krok w kierunku zwiększenia skali.

Czy jesteś gotowy, aby wyeliminować pośrednika?

„Zdecydowaliśmy się po prostu pominąć firmy produkcyjne i udać się prosto do agencji” — mówi Olsen. Od tego momentu agencje reklamowe zaczęły prosić o pomoc techniczną — czy Phenomblue mógł wziąć animację i umieścić ją na przykład na stronie internetowej?

„Było tylko kilka miejsc w całym kraju, które faktycznie mogły w tym samym miejscu wykonywać naprawdę wysokiej jakości animację i tworzenie oprogramowania” – mówi Olsen. „Dla agencji była to dla nich dobra oferta, ponieważ musieliby udać się tylko do jednego miejsca, zamiast próbować nakłonić dwie firmy do współpracy”. Przez następne pięć lub sześć lat Phenomblue startował z dużymi agencjami w Chicago i na wschodnim wybrzeżu, służąc jako zewnętrzny partner cyfrowy i pracując nad projektami dla takich marek jak Nike, McDonalds i Gatorade.

Czy Twoja usługa staje się towarem?

Było około 2010 roku, kiedy Olsen zauważył zakłócenia na rynku. Klienci zwalniali agencje reklamowe i po prostu zatrudniali zewnętrzne firmy produkujące pracę. „Wyobraźmy sobie, jak Pepsi krąży po Saatchi i mówi: „Po prostu zatrudnimy Phenoma” — wyjaśnia Olsen. „Więc zdarzyło się to kilka razy na rynku i to trochę pękło po stronie agencji i wszyscy się trochę przestraszyli. – Czy pozwalamy tym facetom zbliżyć się do klienta? Bo to naprawdę jest to, co posiadają agencje, to relacja z klientem.”

Nagle Phenomblue nie mógł już siedzieć przy stole konferencyjnym z Pepsi. „Znowu zostaliśmy przeniesieni z powrotem za zasłonę” — mówi Olsen. „Więc mogliśmy zobaczyć napis na ścianie — moglibyśmy spróbować wrócić tam ponownie, ale to długa droga i w dowolnym momencie moglibyśmy zostać zepchnięci z powrotem”.

Opisuje sytuację jako utowarowioną. „Zaczęło się zastanawiać, jak szybko możesz to zrobić, jak tanio możesz to zrobić”. Nie żeby to była zła rzecz dla każdej agencji cyfrowej. Olsen wskazuje, że duże agencje reklamowe mają tak dużo pieniędzy, że sklep z programistami dla pięciu do dziesięciu osób mógłby prowadzić naprawdę fajny biznes lifestylowy, wybierając dla nich małe projekty.

Czy płace są problemem?

Niestety, w 2011 roku Phenomblue rozrósł się do 40 pracowników i nadal licytował te mniejsze sklepy. „Nigdy nie wygrasz tego meczu, ponieważ oni mogą to zrobić taniej”, mówi. „Kiedy masz pensję 250 000 USD miesięcznie, to dużo witryn internetowych o wartości 30 000 USD do odwrócenia w ciągu 30 dni. Więc nie możesz już robić 30 $, musisz zrobić 100 $ lub 300 $. Cóż, kiedy wejdziesz w tę grę, zawsze jest większa firma.

Wybór Phenomblue był taki, aby stać się większym lub mądrzejszym: dorosnąć do 200 osób, aby uzyskać większą skalę lub robić rzeczy, które są warte więcej pieniędzy dla klienta, zamiast skupiać się na byciu najtańszym.

Czy Twoi klienci potrzebują więcej, niż proszą?

Tak, klient może potrzebować strony internetowej, ale czy wie, dlaczego jej potrzebuje? Odpowiadając na to pytanie i inne podobne pytania, Phenomblue przestał odrzucać klientów, a zamiast tego zamienił ich w konta długoterminowe.

Myślisz, że to brzmi jak doradztwo biznesowe?

„Tak, to naprawdę dziwne, jesteśmy tacy”, zgadza się Olsen. „Praca, którą obecnie wykonujemy z jednym z naszych większych klientów — spędzamy większość czasu na planowaniu przyszłego obrazu tej organizacji. Co oznacza sukces finansowy, jak wygląda percepcja zewnętrzna i wewnętrzna, jak wygląda Twoja pozycja rynkowa. Jakie pomiary stosujemy, aby upewnić się, że osiągamy te cele? A z tego, co możemy zrobić, aby te pomiary się poruszyły? A potem możesz zacząć robić różne rzeczy”.

Mówi, że w branży jest luka w strategii. Firmy generują dużo aktywności, nie zatrzymując się na oddech, aby utrwalić swój cel. „Potrzebujemy Facebooka, potrzebujemy tego, potrzebujemy tamtego, potrzebujemy nowej marki, musimy uruchomić kilka reklam telewizyjnych – ale odłóż to na bok i zapytaj: „Dlaczego tego potrzebujesz?”

Olsen mówi, że przez ostatnie 10 lat marketerzy próbowali zrozumieć, w jaki sposób konsumenci wykorzystują technologię do łączenia się z markami. „Niezależnie od tego, czy są to urządzenia, media, takie jak internet, czy zachowania, takie jak media społecznościowe, po prostu nieustannie próbujesz dowiedzieć się, jak ludzie tacy jak my, którzy mają przy sobie te rzeczy przez cały czas…” podnosi swój telefon leżący na stole „… jak czy pracujemy?”

Czy masz odwagę zmienić swój model biznesowy?

Jednak pomaganie klientom w ustaleniu, jak postępują konsumenci cyfrowi, oznaczało, że Phenomblue musiał zmienić swój własny model biznesowy. Przez ostatnie trzy lata to była długa i powolna droga. „Z 40 [pracowników pełnoetatowych] przeszliśmy do 17 i myślę, że dzisiaj mamy 15 lat” — szacuje Olsen. Przejście z całkowicie pełnoetatowego personelu do modelu hybrydowego umożliwiło firmie Phenomblue utrzymanie strategicznej pozycji stałego personelu przy jednoczesnym kontraktowaniu bardziej utowarowionych umiejętności. „Prawdopodobnie będziemy w 20-25 do końca roku”.

Dziś w biurze w Midtown Omaha pracuje personel, który jest w połowie kreatywny i w połowie zajmuje się strategią, aw połowie zarządzaniem projektami i administracją kont. Praca wykonywana we własnym zakresie to w 90% strategia i kreatywność, aw 10% rozwój. „Podczas gdy dwa do trzech lat temu była całkowicie odwrócona”, wspomina Olsen.

Zmiany kadrowe to zło konieczne w biznesie, ale przyzna, że ​​to nadal jest do bani. „Masz tych wszystkich ludzi, którzy zaczynali z tobą, kiedy twój biznes był jednokierunkowy, a kiedy zmieniasz biznes, musisz trochę przenosić ludzi. To wszystko było zaplanowane z premedytacją, ale zawsze jest to trudne”. Olsen dodaje, że wielu ludzi, których musiał puścić, nie było dobrych w swojej pracy, ale byli wykorzystywani może tylko przez 10 procent czasu.

W Phenomblue zmieniły się nie tylko twarze. „Musieliśmy wszystko zmienić” — mówi Olsen. „Sposób, w jaki sprzedawaliśmy projekty, sposób, w jaki budujemy, sposób, w jaki zatrudniamy, musieliśmy to wszystko zmienić. Musieliśmy wymyślić, jak prowadzić konta, co jest zupełnie inne niż prowadzenie dużego projektu. Spędziliśmy dużo czasu wbiegając na ścianę, zanim to zrobiliśmy”.

Jedna z takich ścian zawierała typ osoby, którą należy zabrać na pokład. Ponieważ nikt w Phenomblue nie pracował wcześniej w agencji reklamowej, zespół uznał, że powinni zatrudnić kogoś, kto pokaże im tajniki.

„To, co się stało, to to, że przywieźli tego rodzaju spuściznę” — mówi Olsen. „Świat agencji jest bardzo zhierarchizowany — ludzie mają szefów, szefów i szefów, a nasze miejsce jest naprawdę płaskie”. Tak więc, gdy poprzedni entuzjasta z dużej agencji reklamowej otrzymał pytanie od młodszego kierownika projektu, starsza odpowiedź zwykle brzmiała: „Dlaczego muszę ci coś mówić?”.

Wraz z odrzuceniem hierarchicznego modelu agencji reklamowych, firma Phenomblue zdecydowała się zastosować metodę dodawania klientów opartą bardziej na danych. „Mamy teraz grupę PMO”, mówi Olsen. „Mamy kogoś, kto mówi, że nie wykonujemy pracy, dopóki nie zarobimy na niej tak wiele — ta osoba jest odpowiedzialna za decyzję, czy zlecimy na zewnątrz, czy będziemy pracować wewnętrznie. W świecie agencji tak często nie widać. Wygrywasz największe projekty, jakie możesz, szukasz wielkich nazwisk. Bardziej chodzi o duże fale niż o naturalny postęp”.

Czy marzysz o wielkich rzeczach?

Odejście od partnerstwa cyfrowego z dużymi agencjami, takimi jak Saatchi, oznaczało, że Phenomblue również musiał odejść na jakiś czas od współpracy z wielkimi markami, takimi jak McDonalds i Gatorade. „Kiedy poszliśmy bezpośrednio, nie będziesz pracował dla tego rodzaju klientów, ponieważ są po prostu za duzi”, wyjaśnia Olsen. Zamiast tego Phenomblue wybrała klientów z małych firm i startupów, wspinając się z powrotem po drabinie marketingowej. „Wyszliśmy z tego kryzysu dopiero sześć lub siedem miesięcy temu”, mówi, dodając, że teraz znowu współpracują z większymi klientami, takimi jak GuitarCenter, eBay i Newegg.

Ale na laurach nie spocznie. „Fuzje i przejęcia będą częścią naszego schematu wzrostu – z pewnością” – podkreśla Olsen. „Więc to niesie ze sobą inne wyzwania. Kiedy chcesz urosnąć, nie możesz tego zrobić po prostu dodając ludzi organicznie, zwłaszcza w naszej przestrzeni. Te kanały otwierają się tam, gdzie ludzie potrzebują pomocy, a ktoś je wypełni, jeśli tego nie zrobisz”.