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Michael Farmer desenvolveu uma reputação de responsabilizar as agências. Em seu amplamente lido “Madison Avenue Manslaughter”, de 2015, o consultor experiente disseca como as realidades e os escândalos dos negócios modernos entraram em conflito com uma indústria ainda apegada a um mito desbotado de “Mad Men”. Mais recentemente, Farmer voltou o olhar de seu crítico em uma direção diferente: em direção a uma reforma de agência que ele admira por sua abordagem não convencional de produção, preços e escopos de trabalho, mesmo que o impacto final da estratégia ainda não tenha sido comprovado.

“Madison Avenue Makeover: The Transformation of Huge and Redefinition of the Ad Agency Business”, lançado pela publicação LID em julho, acompanha os planos de recuperação da Huge do Interpublic Group, uma loja digital especializada que deixou sua marca durante o boom das pontocom. À medida que a Huge se expandia, também crescia sua gama de serviços e presença física, abrangendo 12 escritórios em todo o mundo. A IPG adquiriu a agência em 2008, buscando consolidar seu know-how digital . Mas o crescimento diminuiu, a visão de Huge ficou nublada e seu apelo ousado e senso de identidade diminuíram - uma narrativa familiar da agência .

Entra Mat Baxter, que foi contratado como CEO da Huge em 2021 para dar uma sacudida de energia à marca depois de ajudar a revitalizar o grupo de mídia Initiative da IPG. Baxter, um australiano cujo histórico de mídia o diferenciou da liderança anterior da Huge, foi o quinto CEO da agência em quatro anos e assumiu as rédeas no meio da pandemia.

Em “Makeover”, Farmer atua como uma mosca na parede enquanto os planos de Baxter se concretizam com a ajuda da consultoria londrina The Business Model Company (TBMC). Farmer, que interrompeu seu trabalho com Huge para vestir seu boné de repórter, foi convidado por Baxter para testemunhar os altos e baixos dessa jornada, incluindo uma transição para a criação de escritórios de coworking e espaços de experiência e uma abordagem produtizada e de preço fixo abordagem de serviços ao cliente, que Farmer chamou de “radical”.

As apostas de Huge ainda não renderam os resultados desejados. A empresa neste verão passou por uma rodada de demissões e uma reorganização executiva , informou a Adweek, e foi apontada pela controladora IPG como um desempenho fraco em meio a lutas maiores no grupo de detentores de anúncios , que ficou para trás dos concorrentes.

Esta entrevista foi editada para maior clareza e brevidade.

MERGULHO DE MARKETING: Seu trabalho anterior com “Manslaughter” foi uma visão macro da indústria, enquanto “Makeover” se concentra na transformação de uma agência. Por que esse ângulo era atraente?

MICHAEL FARMER : Se você pensar em “Manslaughter”, foi um relatório de consultoria de 250 páginas sobre a indústria nascido de toda a minha experiência. A ideia foi minha, eu controlava o conteúdo. Baxter é o primeiro CEO que encontrei em 30 anos que realmente entende o que não é saudável na indústria.

Sempre me senti um pouco culpado por, ao longo dos meus 30 anos de experiência em consultoria, não ter conseguido ajudar os CEOs com quem trabalhei a chegar a esse ponto. Eu sempre sugiro a eles que há apenas uma coisa que você deve fazer no começo: você deve estabelecer uma política que, para cada cliente que você atende, documente e meça seus escopos de trabalho de maneira uniforme da agência.

Baxter estava no cargo havia um mês e era o quinto CEO da Huge em quatro anos. O que você acha que a psicologia dele estava pedindo para você fazer isso?

FAZENDEIRO : Estou parafraseando, mas ele disse: “Senti que você seria o Grilo Falante no meu ombro, sussurrando em meu ouvido quando eu estava saindo do caminho. Na verdade, senti que precisava de pressão externa sobre mim para fazer o trabalho no ritmo em que provavelmente precisava ser feito.” Ele sentiu, dada sua relativa inexperiência com agências de criação e fazendo uma grande mudança estrutural e cultural, que precisava de uma testemunha para mantê-lo honesto e manter sua mente focada no trabalho.

Certamente não simplificou sua vida com o IPG, até hoje. Está entre fazer uma transformação que sentiu que precisavam fazer mas também tinha a obrigação de fazer os seus números num momento de grande incerteza. No balanço, acho que a holding se preocupou mais com os números.

Huge, desde que você fez suas observações, passou por mais demissões e outra reestruturação executiva. O que você acha da tensão entre a transformação e a realidade?

FAZENDEIRO : Se a Huge fosse uma empresa privada, Baxter seria elogiado como um gênio. Para ter sucesso com essa transformação, ele precisa fazer com que seus clientes se sentem com os CMOs e digam: “Não vamos falar sobre o que você está procurando. Vamos conversar sobre quais são seus problemas e depois posso lhe dar uma proposta.” Mas não é assim que a indústria funciona. Há uma grande necessidade de retreinar todos os chefes de clientes e desenvolver um portfólio de negócios suficiente para que o novo material comece a superar o antigo.

Vai demorar um pouco para fazer os ajustes e para as pessoas pegarem seu ritmo em ter esse tipo de reunião. Se fosse uma empresa privada, as pessoas diriam: “Vai levar alguns anos para resolver isso, mas você os coloca no caminho certo”. Sendo parte do IPG, eles são mais sensíveis aos números do que ao longo prazo.

Em termos do plano de recuperação, quais são os insights que você esperaria que outras agências obtivessem?

FARMER : Eu espero que os CEOs das agências percebam que Mat não tem medo de afirmar sua liderança sobre os 12 chefes de escritório e todos os chefes de departamento, inequivocamente. O que tenho visto entre os CEOs de agências de grandes holdings é que eles têm medo de não ter nenhum poder sobre sua organização.

Os CEOs das agências de alguma forma sentem que o pessoal de seu escritório é realmente importante; a única maneira pela qual eles são importantes é que eles saem para desenvolver novos clientes para substituir os que estão saindo. Acho que os CEOs das agências são muito inseguros sobre seu poder, não querem ir muito longe e não querem ficar envergonhados. Eles não pensam em sua organização como algo que eles dirigem. Eles acham que funciona sozinho.

A Baxter e a TBMC estabelecem 45 produtos que a Huge oferecerá. O esforço de racionalização não foi longe o suficiente? Quarenta e cinco produtos parece muito.

AGRICULTOR : Na verdade, não é. Quando você passa por todas as diferentes permutações do tipo de mídia, os detalhes da mídia e se é baixa, média ou alta complexidade criativa, isso se soma.

Acho que 45 é mais do que eles vão conseguir. Mas, para dizer que temos um conjunto de 45 produtos quando uma agência atual pode acabar com um escopo de trabalho que tem várias centenas, senão milhares, de diferentes tipos de entregas - porque os clientes querem tudo, desde TV a postagens no Facebook - é uma simplificação muito extraordinária.

Quando Mat diz que temos 45 produtos projetados para resolver três problemas genéricos de desempenho do cliente, ele está no controle. Essa é uma caixa de diálogo realmente diferente e é difícil para as cabeças dos clientes entenderem. Eles não estão acostumados a ser tão proativos. Eles estão acostumados a dizer: “Do que você precisa? Sim, podemos fazer isso ”e depois se preocupar com o valor da taxa e se cobrirá pessoas suficientes.

O livro também fala sobre como cada produto tem um preço fixo e inegociável. Quão único é esse arranjo para uma agência?

AGRICULTOR : Não há ninguém que faça isso. Trabalhei com todo mundo nos últimos 30 anos e nunca conheci ninguém que tivesse outra coisa senão o clássico escopo de trabalho, que é uma lista de entregáveis ​​em um formato difuso que muda o tempo todo.

O que Mat está fazendo é absolutamente 100% exclusivo. É o que os consultores fazem. Você tem uma noção do problema do cliente e então oferece um plano de trabalho. O que são os 45 produtos de Mat são planos de trabalho realmente invisíveis. Enorme dá-lhe um nome descritivo e tem um preço, mas não tem uma duração. O preço não é por semana ou por dia. Os leads de clientes estão acostumados a arrastar as coisas porque conseguiram vender horas aos clientes. Mat está dizendo, não, quando você tem um produto de preço fixo, você quer fazê-lo o mais rápido possível e quer trabalhar com o cliente para superar as barreiras à velocidade. Essa é outra mudança cultural.

Alguma dessas coisas recebeu apreensão do povo enorme estabelecido?

AGRICULTOR : As pessoas podem ter tido seus pensamentos particulares, mas geralmente, para um estranho como eu, eles encontrariam uma maneira de expressá-los.

Durante o terceiro retiro executivo realizado pela Baxter, surgiram algumas dúvidas. As dúvidas realmente centravam-se em como o Huge poderia mudar a cultura estando em situação de trabalho remoto e eliminou os chefes de escritório, o que é uma questão muito prática.

Também houve algumas podas. Parte disso é baseado em números, parte disso é que havia algumas pessoas que provavelmente não queriam participar do futuro de Huge ou talvez fossem consideradas como não tendo o conjunto de habilidades. Aqui está outra coisa: acho que Mat está limpando o baralho para contratar um monte de pessoal de IA, já que ele não está vendendo horas, ele está vendendo trabalho.