Sinais de que sua agência precisa pensar maior

A Phenomblue se autodenomina hoje como uma agência de experiência de marca. Parece que eles fazem tudo: criar estratégia, projetar, construir sites e, basicamente, conceituar e produzir todo o pacote de voz de uma empresa. Mas dê um passo para trás, se você quiser, 10 anos para ver uma imagem bem diferente.

“Na verdade, começamos em 2004 como um estúdio de animação”, diz Joe Olsen, fundador e CEO da Phenomblue. Uma equipe de cerca de uma dúzia de desenvolvedores assumiu projetos de estúdios de cinema como a Universal, grandes empresas de efeitos como Rhythm & Hues e estúdios de produção trabalhando em comerciais para agências de publicidade. Mas por volta de 2006, o estúdio com sede em Omaha deu seu primeiro passo em direção à expansão.

Você está pronto para cortar o intermediário?

“Decidimos pular as produtoras e ir direto para as agências”, diz Olsen. A partir daí, as agências de publicidade começaram a pedir ajuda técnica – a Phenomblue poderia pegar sua animação e colocá-la em um site, por exemplo?

“Havia apenas um punhado de lugares em todo o país que podiam realmente fazer animação de alta qualidade e desenvolvimento de software no mesmo lugar”, diz Olsen. “Para uma agência, era um bom negócio para eles, porque eles só teriam que ir a um local em vez de tentar fazer com que duas empresas trabalhassem juntas.” Nos cinco ou seis anos seguintes, a Phenomblue decolou com as grandes agências em Chicago e na costa leste, servindo como um parceiro digital terceirizado e trabalhando em projetos para marcas como Nike, McDonalds e Gatorade.

Seu serviço está se tornando uma commodity?

Foi por volta de 2010 quando Olsen notou uma perturbação na força do mercado. Os clientes estavam demitindo agências de publicidade e simplesmente contratando as empresas terceirizadas que produziam o trabalho. “Imagine a Pepsi andando por Saatchi e dizendo: 'Vamos contratar a Phenom'”, explica Olsen. “Então isso aconteceu algumas vezes no mercado e isso meio que se espalhou pelo lado da agência e todo mundo ficou meio assustado. 'Estamos deixando esses caras chegarem muito perto do cliente?' Porque isso é realmente o que as agências possuem é o relacionamento com o cliente.”

De repente, Phenomblue não era mais permitido na mesa de reuniões com a Pepsi. “Fomos movidos para trás da cortina novamente”, diz Olsen. “Para que pudéssemos ver o que estava escrito na parede – poderíamos tentar voltar até lá novamente, mas é um longo caminho e, a qualquer momento, poderíamos ser derrubados novamente.”

Ele descreve a situação como sendo comoditizada. “Estava começando a ficar sobre o quão rápido você pode fazer isso, quão barato você pode fazer.” Não que isso seja uma coisa ruim para todas as agências digitais. Olsen ressalta que as grandes agências de publicidade têm tanto dinheiro que uma loja de desenvolvimento de cinco a 10 pessoas poderia administrar um negócio de estilo de vida muito bom escolhendo pequenos projetos para elas.

A folha de pagamento é um problema?

Infelizmente, a partir de 2011, a Phenomblue já havia crescido para 40 funcionários e ainda estava concorrendo a essas lojas menores. “Você nunca vai ganhar esse jogo, porque eles podem fazer isso mais barato”, diz ele. “Quando você tem uma folha de pagamento de US$ 250.000/mês, são muitos sites de US$ 30.000 para entregar em 30 dias. Então você não pode mais fazer $ 30, você tem que fazer $ 100 ou $ 300. Bem, quando você entra nesse jogo, sempre há uma empresa maior.”

A escolha da Phenomblue foi crescer ou ficar mais inteligente: crescer para 200 pessoas para ganhar escala ou fazer coisas que valem mais dinheiro para o cliente, em vez de focar em ser o mais barato.

Seus clientes precisam de mais do que estão pedindo?

Sim, um cliente pode precisar de um site, mas ele sabe por que precisa dele? Respondendo a essa pergunta e outras como essa, a Phenomblue parou de recusar clientes e os transformou em contas de longo prazo.

Acha que isso soa como consultoria de negócios?

“Sim, é muito estranho, estamos meio que,” ​​Olsen concorda. “O trabalho que estamos fazendo com um de nossos maiores clientes agora – estamos gastando a maior parte do nosso tempo planejando como será a imagem futura dessa organização. O que significa sucesso financeiro, como é a percepção externa e interna, como é a sua posição no mercado. Que tipo de medidas colocamos em prática para garantir que estamos atingindo essas metas? E a partir disso, o que podemos fazer para que essas medidas se movam? E então você pode começar a fazer as coisas.”

Há um buraco na indústria para estratégia, diz ele. As empresas geram muita atividade sem parar para respirar para solidificar um objetivo. “Precisamos do Facebook, precisamos disso, precisamos daquilo, precisamos de uma nova marca, precisamos veicular alguns comerciais de TV – mas deixe tudo isso de lado e pergunte: 'Por que você precisa disso?'”

Nos últimos 10 anos, diz Olsen, os profissionais de marketing vêm tentando entender como os consumidores usam a tecnologia para se conectar às marcas. “Seja dispositivos ou mídia como a internet ou comportamentos como social, você está constantemente tentando descobrir como pessoas como nós que têm essas coisas em nós o tempo todo—” ele pega seu telefone sobre a mesa “—como trabalhamos?”

Você tem coragem de mudar seu modelo de negócios?

Mas ajudar os clientes a descobrir como os consumidores digitais funcionam significava que a Phenomblue teve que mudar seu próprio modelo de negócios. Nos últimos três anos, foi um longo e lento caminho. “Passamos de 40 [funcionários em tempo integral] para 17, e acho que estamos em 15 hoje”, estima Olsen. A mudança de uma equipe totalmente em tempo integral para um modelo híbrido permitiu que a Phenomblue mantivesse sua equipe permanente estratégica enquanto contratava habilidades mais comoditizadas. “Provavelmente estaremos em 20-25 até o final do ano.”

Hoje, seu escritório em Midtown Omaha abriga uma equipe que é metade criativa e estratégica e metade gerenciamento de projetos e administração de contas. O trabalho feito internamente é cerca de 90% de estratégia e criatividade e 10% de desenvolvimento. “Enquanto dois ou três anos atrás, foi completamente invertido”, lembra Olsen.

Mudanças de pessoal são um mal necessário dos negócios, mas ele vai admitir que ainda é meio chato. “Você tem todas essas pessoas que começaram com você quando seu negócio era de mão única, e então quando você muda de negócio, você meio que precisa mover as pessoas. Foi tudo premeditado, mas é sempre difícil fazer isso.” Olsen acrescenta que muitas das pessoas que ele teve que dispensar não eram boas em seus trabalhos, mas estavam sendo utilizadas talvez apenas 10% do tempo.

Não foram apenas os rostos que mudaram na Phenomblue. “Tivemos que mudar tudo”, diz Olsen. “A forma como vendemos projetos, a forma como construímos, a forma como trabalhamos, tivemos que mudar tudo isso. Tivemos que descobrir como administrar contas, o que é totalmente diferente de administrar um grande projeto. Passamos muito tempo correndo contra a parede antes de fazermos isso.”

Uma dessas paredes incluía que tipo de pessoa levar a bordo. Como ninguém na Phenomblue havia trabalhado em uma agência de publicidade antes, a equipe achou que deveria trazer alguém que pudesse mostrar-lhes as cordas.

“O que aconteceu foi que eles trouxeram esse tipo de legado”, diz Olsen. “O mundo das agências é muito hierárquico – as pessoas têm chefes e chefes e chefes, e nosso lugar é realmente plano.” Então, quando um figurão anterior de uma grande agência de publicidade recebia uma pergunta de um gerente de projeto júnior, a resposta do legado tendia a ser algo como: 'Por que eu tenho que te contar alguma coisa?'

Além de rejeitar o modelo hierárquico das agências de publicidade, a Phenomblue optou por seguir um método mais baseado em métricas para adicionar clientes. “Temos um grupo de PMO agora”, diz Olsen. “Temos alguém dizendo que não estamos trabalhando a menos que ganhemos tanto com isso – essa pessoa é responsável por decidir se terceirizamos ou trabalhamos internamente. No mundo das agências, você não vê muito isso. Você ganha os maiores projetos que pode, procura grandes nomes. É mais sobre grandes swells do que um tipo natural de progressão.”

Você está sonhando grande?

Afastar-se da parceria digital com grandes agências como a Saatchi significou que a Phenomblue também teve que se afastar de trabalhar com grandes marcas como McDonalds e Gatorade – por um tempo. “Quando fomos diretos, você não vai trabalhar para esse tipo de cliente porque eles são grandes demais”, explica Olsen. Em vez disso, a Phenomblue foi para pequenas empresas e clientes iniciantes, subindo a escada do marketing. “Só saímos dessa queda cerca de seis ou sete meses atrás”, diz ele, acrescentando que agora eles estão trabalhando com alguns clientes maiores novamente, como GuitarCenter, eBay e Newegg.

Mas os louros não serão descansados. “As fusões e aquisições farão parte do nosso padrão de crescimento – com certeza”, diz Olsen com ênfase. “Então, isso traz outros desafios. Quando você quer crescer, você não pode fazer isso apenas adicionando pessoas organicamente, especialmente em nosso espaço. Esses canais se abrem onde as pessoas precisam de ajuda, e alguém o preencherá se você não precisar.”