Nu ratați știrile din industria de marketing de mâine

Michael Farmer și-a dezvoltat o reputație de a lua agențiile la sarcină. În „Madison Avenue Manslaughter”, din 2015, consultantul experimentat disecă modul în care realitățile și scandalurile de afaceri moderne s-au ciocnit cu o industrie care încă se agață de un mit șterse al „Mad Men”. Mai recent, Farmer și-a îndreptat privirea criticului într-o altă direcție: spre o revizuire a agenției pe care o admiră pentru abordarea sa neconvențională a producției, prețurilor și domeniului de activitate, chiar dacă impactul final al strategiei nu a fost încă dovedit.

„Madison Avenue Makeover: The Transformation of Huge and Redefinition of the Ad Agency Business”, lansat de LID publishing în iulie, urmărește planurile de redresare ale Interpublic Group’s Huge, un magazin digital specializat care și-a pus amprenta în timpul boom-ului dot-com. Pe măsură ce Huge s-a extins, la fel s-a extins și gama sa de servicii și amprenta fizică, acoperind în cele din urmă 12 birouri de pe tot globul. IPG a achiziționat agenția în 2008, încercând să-și consolideze know-how-ul digital . Dar creșterea s-a redus, viziunea lui Huge s-a întunecat, iar atractivitatea și simțul identității sale s-au diminuat – o narațiune familiară a agenției .

Intră Mat Baxter, care a fost numit CEO Huge în 2021 pentru a oferi brandului o sferă de energie după ce a ajutat anterior la revitalizarea grupului media IPG Initiative. Baxter, un australian al cărui antecedente media l-a diferențiat de conducerea Huge trecută, a fost al cincilea CEO al agenției în patru ani și a preluat frâiele în toiul pandemiei.

În „Makeover”, Farmer acționează ca o muscă pe perete, deoarece planurile lui Baxter vin împreună cu ajutorul firmei de consultanță din Londra The Business Model Company (TBMC). Farmer, care și-a oprit munca cu Huge pentru a-și îmbrăca șapca de reporter, a fost invitat de Baxter să depună mărturie la culmile și dezavantajele acestei călătorii, inclusiv o tranziție către crearea de birouri de lucru în comun și spații de experiență și luarea unui preț produs, cu preț fix. abordare a serviciilor pentru clienți, pe care Farmer le-a numit „radical”.

Pariurile lui Huge nu au dat încă rezultatele dorite. Firma în această vară a trecut printr-o rundă de concedieri și o reorganizare executivă , a raportat Adweek, și a fost numită de IPG-mamă ca fiind un performer slab pe fondul unor lupte mai mari la grupul de deținere de anunțuri , care a rămas în urmă concurenților.

Acest interviu a fost editat pentru claritate și concizie.

MARKETING DIVE: Lucrarea dumneavoastră anterioară cu „Manslaughter” a fost o viziune macro-industrie, în timp ce „Makeover” se concentrează pe transformarea unei agenții. De ce era acel unghi atrăgător?

MICHAEL FARMER : Dacă te gândești la „Omor,” a fost un raport de consultanță de 250 de pagini despre industrie, născut din toată experiența mea. A fost ideea mea, am controlat conținutul. Baxter este primul CEO pe care l-am întâlnit în 30 de ani, care înțelege cu adevărat ce este nesănătos în industrie.

M-am simțit întotdeauna puțin vinovat că, de-a lungul celor 30 de ani de experiență în consultanță, nu am reușit să-i ajut pe directorii executivi cu care lucrasem să ajungă la acel punct. Întotdeauna le-aș sugera că există un singur lucru pe care trebuie să-l faceți la început: trebuie să stabiliți o politică prin care, pentru fiecare client pe care îl deserviți, să vă documentați și să vă măsurați sfera de activitate într-un mod uniform de agenție.

Baxter avea o lună de muncă și al cincilea CEO al lui Huge în patru ani. Ce crezi că a fost psihologia lui când ți-a cerut să faci asta?

FERMIER : Parafrazez, dar el a spus: „Am simțit că tu vei fi Jiminy Cricket pe umărul meu, șoptindu-mi la ureche când mă îndreptam. De fapt, simțeam că am nevoie de presiune externă asupra mea pentru a face treaba în ritmul în care probabil trebuia făcută.” A simțit că, având în vedere lipsa relativă de experiență cu agențiile creative și o schimbare structurală și culturală masivă, avea nevoie de un martor care să-l mențină cinstit și să-și mențină mintea concentrată asupra meseriei.

Cu siguranță nu i-a simplificat viața cu IPG, nici până în ziua de azi. El este prins între a face o transformare pe care a simțit că trebuie să o facă, dar avea și obligația de a-și face cifrele într-un moment de mare incertitudine. În general, cred că holdingului i-a păsat mai mult de cifre.

Huge, în timpul de când ați făcut observațiile dvs., a trecut prin mai multe disponibilizări și o altă restructurare executivă. Ce credeți despre tensiunea dintre transformare și realitate?

FERMIER : Dacă Huge ar fi o companie privată, Baxter ar fi lăudat ca un geniu. Pentru a reuși cu această transformare, el trebuie să-și facă clienții să se așeze cu CMO și să spună: „Să nu vorbim despre ceea ce cauți. Să vorbim despre problemele tale și apoi îți pot face o propunere.” Dar nu așa funcționează industria. Există o mare nevoie de a recalifica toți șefii de clienți și de a dezvolta un portofoliu suficient de afaceri pentru ca lucrurile noi să înceapă să depășească cele vechi.

Va dura ceva timp pentru a face modificări și pentru ca oamenii să-și ia ritmul în a avea astfel de întâlniri. Dacă ar fi o companie privată, oamenii ar spune: „Va dura câțiva ani să rezolvi asta, dar îi pui pe drumul potrivit”. Fiind parte din IPG, sunt mai sensibili la numere decât la termen lung.

În ceea ce privește planul de redresare, care sunt informațiile cu care ați spera că vor veni alte agenții?

FERMIER : Aș spera că directorii executivi ai agențiilor vor înlătura faptul că lui Mat nu i-a fost frică să-și afirme conducerea asupra celor 12 șefi de birou și a tuturor șefilor de departament, fără echivoc. Ceea ce am văzut printre directorii de agenții ale marilor holdinguri este că le este frică că nu au nicio putere asupra organizației lor.

Directorii executivi ai agențiilor simt cumva că oamenii din biroul lor sunt cu adevărat importanți; singurul mod în care sunt importanți este să iasă acolo pentru a dezvolta noi clienți care să îi înlocuiască pe cei care pleacă. Cred că directorii de agenție sunt foarte nesiguri cu privire la puterea lor, nu vor să o împingă foarte departe și nu vor să fie jenați. Ei nu se gândesc la organizația lor ca la ceva pe care ei îl conduc. Ei cred că funcționează singur.

Baxter și TBMC se mulțumesc cu 45 de produse pe care Huge le va oferi. Efortul de eficientizare nu a mers suficient de departe? Patruzeci și cinci de produse par multe.

FERMIER : De fapt, nu este. Când parcurgeți toate permutările diferite ale tipului media, detaliile media și dacă este vorba de o complexitate creativă scăzută, medie sau ridicată, aceasta se adaugă.

Cred că 45 este mai mult decât vor ajunge ei. Dar, pentru a spune, avem o suită de 45 de produse când o agenție actuală ar putea ajunge cu un domeniu de activitate care are câteva sute, dacă nu mii de tipuri diferite de livrabile - pentru că clienții doresc totul, de la TV la postări pe Facebook - este o simplificare foarte extraordinară.

Când Mat spune că avem 45 de produse care sunt concepute pentru a rezolva trei probleme generice de performanță a clienților, atunci el deține controlul. Acesta este un dialog cu adevărat diferit și este greu pentru capetele clienților să-și înțeleagă capetele. Nu sunt obișnuiți să fie atât de proactivi. Sunt obișnuiți să spună: „De ce ai nevoie? Da, putem face asta” și apoi să ne îngrijorăm cât de mare va fi taxa și dacă va acoperi destui oameni.

Cartea vorbește și despre modul în care fiecare produs are un preț fix și nu este negociabil. Cât de unic este acest aranjament pentru o agenție?

FERMIER : Nu este nimeni care să facă asta. Am lucrat cu toată lumea în ultimii 30 de ani și nu am cunoscut niciodată pe nimeni care să aibă altceva decât domeniul clasic de lucru, care este o listă de livrabile într-un format neclar care se schimbă tot timpul.

Ceea ce face Mat este absolut 100% unic. Asta fac consultantii. Ai o idee despre problema clientului și apoi oferi un plan de lucru. Cele 45 de produse Mat's sunt planuri de lucru cu adevărat invizibile. Huge îi dă un nume descriptiv și are un preț dar nu are o durată. Pretul nu este pe saptamana sau pe zi. Toți clienții potențiali au fost obișnuiți să tragă lucrurile, deoarece au reușit să vândă ore clienți. Mat spune, nu, atunci când ai un produs cu preț fix, vrei să o faci cât de repede poți și vrei să lucrezi cu clientul pentru a depăși barierele din calea vitezei. Aceasta este o altă schimbare culturală.

A primit ceva din acestea trepidare din partea oamenilor uriași stabiliti?

FERMIER : Oamenii ar fi putut avea gândurile lor private, dar de obicei, unui străin ca mine, ar găsi o modalitate de a le exprima.

În timpul celei de-a treia retrageri executive pe care Baxter a avut-o, au apărut unele îndoieli. Îndoielile s-au concentrat într-adevăr asupra modului în care Huge ar putea schimba cultura dacă se află într-o situație de lucru la distanță și a eliminat șefii de birou, ceea ce este o întrebare foarte practică.

Au fost și tăieturi. O parte din asta se bazează pe numere, o parte este că au existat unii oameni care probabil fie nu au vrut să participe la viitorul lui Huge, fie s-au considerat că nu au abilitățile. Iată un alt lucru: cred că Mat eliberează pachetele pentru a angaja o grămadă de oameni AI, deoarece nu vinde ore, el vinde muncă.