Semnele că agenția ta trebuie să gândească mai mare

Phenomblue se modelează astăzi ca o agenție de experiență de brand. Se pare că ei fac totul: creează strategie, proiectează, construiesc site-uri și, practic, conceptualizează și produc întregul pachet al vocii unei companii. Dar dați-vă înapoi, dacă vreți, 10 ani pentru a vedea o imagine destul de diferită.

„Am început în 2004 ca un studio de animație”, spune Joe Olsen, fondator și CEO Phenomblue. O echipă de aproximativ o duzină de dezvoltatori a preluat proiecte de la studiouri de film precum Universal, mari companii de efecte precum Rhythm & Hues și studiouri de producție care lucrează la reclame pentru agenții de publicitate. Dar în jurul anului 2006, studioul din Omaha a făcut prima sa mișcare spre extindere.

Ești gata să elimini intermediarul?

„Am decis să omitem doar companiile de producție și să mergem direct la agenții”, spune Olsen. De acolo, agențiile de publicitate au început să ceară ajutor tehnic – ar putea Phenomblue să-și ia animația și să o pună pe un site web, de exemplu?

„Existau doar câteva locuri în toată țara care puteau face animații de ultimă generație și dezvoltarea de software în același loc”, spune Olsen. „Pentru o agenție, a fost o afacere bună pentru ei, deoarece ar trebui să meargă doar într-un singur loc în loc să încerce să facă două companii să lucreze împreună.” În următorii cinci sau șase ani, Phenomblue a decolat cu marile agenții din Chicago și coasta de est, servind ca partener digital terță parte și lucrând la proiecte pentru mărci precum Nike, McDonalds și Gatorade.

Serviciul dumneavoastră devine o marfă?

Era în jurul anului 2010 când Olsen a observat o perturbare a forței pieței. Clienții concediau agenții de publicitate și pur și simplu angajau companiile terțe care produceau lucrarea. „Imaginați-vă că Pepsi merge în jurul lui Saatchi și spune: „Doar o să angajăm Phenom”, explică Olsen. „Așa că s-a întâmplat de câteva ori pe piață și s-a rupt din partea agenției și toată lumea s-a speriat. — Îi lăsăm pe acești tipi să se apropie prea mult de client? Pentru că asta dețin cu adevărat agențiile este relația cu clientul.”

Dintr-o dată Phenomblue nu a mai fost permis la masa de întâlnire cu Pepsi. „Ne-am mutat din nou în spatele cortinei”, spune Olsen. „Așa că am putut vedea scrisul de pe perete – am putea încerca din nou să ne întoarcem până acolo, dar este un drum lung și, în orice moment, am putea fi doborâți din nou”.

El descrie situația ca fiind marfă. „Începea să se înțeleagă cât de repede poți să o faci, cât de ieftin poți să o faci.” Nu că ar fi un lucru rău pentru fiecare agenție digitală. Olsen subliniază că marile agenții de publicitate au atât de mulți bani, încât un magazin de dezvoltare de cinci până la 10 persoane ar putea conduce o afacere cu stil de viață foarte plăcută, ridicând proiecte mici pentru ei.

Este salarizarea o problemă?

Din păcate, începând cu 2011, Phenomblue a crescut deja la 40 de angajați și încă licita împotriva acelor magazine mai mici. „Nu vei câștiga niciodată acel joc, pentru că ei o pot face mai ieftin”, spune el. „Când ai un salariu de 250.000 de dolari/lună, înseamnă o mulțime de site-uri web de 30.000 de dolari pe care trebuie să le schimbi în 30 de zile. Deci nu mai poți face 30 de dolari, trebuie să faci 100 sau 300 de dolari. Ei bine, când intri în acel joc, există întotdeauna o firmă mai mare.”

Alegerea Phenomblue a fost fie să devină mai mare, fie să devină mai inteligent: să crească la 200 de oameni pentru a obține o scară sau să facă lucruri care valorează mai mulți bani pentru client, mai degrabă decât să se concentreze pe a fi cele mai ieftine.

Clienții tăi au nevoie de mai mult decât cer ei?

Da, un client poate avea nevoie de un site web, dar știu de ce are nevoie de el? Răspunzând la această întrebare și la altele asemenea, este modul în care Phenomblue a încetat să îndepărteze clienții și, în schimb, i-a transformat în conturi pe termen lung.

Crezi că asta sună a consultanță de afaceri?

„Da, este cu adevărat ciudat, suntem într-un fel”, este de acord Olsen. „Lucrarea pe care o facem acum cu unul dintre clienții noștri mai mari – ne petrecem cea mai mare parte a timpului planificând cum arată imaginea viitoare a acelei organizații. Ce înseamnă succesul financiar, cum arată percepția din exterior și din interior, cum arată poziția ta pe piață. Ce fel de măsurători punem în aplicare pentru a ne asigura că atingem aceste obiective? Și din asta ce putem face pentru a face acele măsurători să se miște? Și apoi poți să te apuci să faci lucruri.”

Există o gaură în industrie pentru strategie, spune el. Companiile generează multă activitate fără să se întrerupă respirația pentru a consolida un obiectiv. „Avem nevoie de Facebook, avem nevoie de asta, avem nevoie de asta, avem nevoie de un brand nou, trebuie să difuzăm câteva reclame TV, dar împinge toate astea într-o parte și întrebăm „De ce ai nevoie de asta?””

În ultimii 10 ani, spune Olsen, marketerii au încercat să înțeleagă cum folosesc consumatorii tehnologia pentru a se conecta la mărci. „Fie că este vorba de dispozitive sau media, cum ar fi internetul sau comportamente precum rețelele sociale, încerci în mod constant să-ți dai seama cum oamenii ca noi, care au aceste lucruri pe noi tot timpul...” ridică el telefonul sprijinit de masă „—cum muncim?”

Ai curajul să-ți schimbi modelul de afaceri?

Dar a ajuta clienții să-și dea seama cum se bifează consumatorii digitali a însemnat că Phenomblue a trebuit să-și schimbe propriul model de afaceri. În ultimii trei ani, a fost un drum lung și lent. „Am trecut de la 40 [angajați cu normă întreagă] la 17 și cred că suntem la 15 astăzi”, estimează Olsen. Trecerea de la un personal complet cu normă întreagă la un model hibrid i-a permis Phenomblue să-și mențină personalul permanent strategic, în timp ce contractează mai multe competențe comerciale. „Probabil vom fi la 20-25 până la sfârșitul anului.”

Astăzi, biroul său din Midtown Omaha găzduiește un personal jumătate creativ și strategic și jumătate management de proiect și administrare de cont. Munca desfășurată în interior este de aproximativ 90% strategie și creativitate și 10% dezvoltare. „În timp ce în urmă cu doi sau trei ani, a fost complet flip-flop”, își amintește Olsen.

Schimbările de personal sunt un rău necesar al afacerii, dar el va recunoaște că tot e cam nasol. „Ai toți acești oameni care au început cu tine când afacerea ta era într-un singur sens, iar apoi, când schimbi afacerea, trebuie să muți oamenii. Totul a fost premeditat, dar întotdeauna este greu să faci asta.” Olsen adaugă că mulți dintre oamenii pe care a trebuit să-i dea drumul nu erau buni la locurile lor de muncă, dar erau utilizați poate doar 10% din timp.

Nu doar fețele s-au schimbat la Phenomblue. „A trebuit să schimbăm totul”, spune Olsen. „Modul în care am vândut proiectele, modul în care construim, modul în care facem personal, a trebuit să schimbăm toate aceste lucruri. A trebuit să ne dăm seama cum să rulăm conturi, ceea ce este total diferit de derularea unui proiect mare. Am petrecut mult timp alergând în perete înainte să o facem.”

Un astfel de perete includea ce tip de persoană să aducă la bord. Deoarece nimeni de la Phenomblue nu mai lucrase într-o agenție de publicitate până acum, echipa sa gândit că ar trebui să aducă pe cineva care să le arate frânghiile.

„Ceea ce s-a întâmplat a fost că au adus astfel de moduri moștenite”, spune Olsen. „Lumea agențiilor este foarte ierarhică – oamenii au șefi și șefi și șefi, iar locul nostru este cu adevărat plat.” Așa că, atunci când o mare acțiune anterioară de la o mare agenție de publicitate a primit o întrebare de la un manager de proiect junior, răspunsul moștenit tindea să fie ceva de genul „De ce trebuie să vă spun ceva?”

Pe lângă respingerea modelului de ierarhie al agențiilor de publicitate, Phenomblue a ales să urmeze o metodă mai mult bazată pe metrici pentru adăugarea clienților. „Acum avem un grup PMO”, spune Olsen. „Avem cineva care spune că nu lucrăm decât dacă facem atât de mult din asta – acea persoană este responsabilă pentru a decide dacă externalizăm sau lucrăm intern. În lumea agențiilor, nu prea vezi asta. Câștigi cele mai mari proiecte pe care le poți, cauți nume mari. Este mai mult despre umflături mari decât despre un tip natural de progresie.”

Visezi mare?

Renunțarea la parteneriatul digital cu agenții mari precum Saatchi a însemnat că Phenomblue a trebuit să renunțe și la lucrul cu mărci uriașe precum McDonalds și Gatorade – pentru o perioadă. „Când am mers direct, nu vei merge să lucrezi pentru astfel de clienți pentru că sunt prea mari”, explică Olsen. Phenomblue s-a orientat în schimb pentru afaceri mici și clienți startup, mergând înapoi pe scara de marketing. „Noi am ieșit din această scădere doar acum șase sau șapte luni”, spune el, adăugând că acum lucrează din nou cu câțiva clienți mai mari, cum ar fi GuitarCenter, eBay și Newegg.

Dar nu se vor odihni pe lauri. „Fuziunile și achizițiile vor fi o parte a modelului nostru de creștere – cu siguranță”, spune Olsen cu accent. „Deci asta aduce alte provocări. Când vrei să crești mare, nu o poți face doar adăugând oameni organic, mai ales în spațiul nostru. Aceste canale se deschid acolo unde oamenii au nevoie de ajutor, iar cineva îl va umple dacă nu ai nevoie.”