Не пропустите завтрашние новости маркетинговой индустрии

Майкл Фармер заработал репутацию человека, который бросает вызов агентствам. В своем широко читаемом «Убийстве на Мэдисон-авеню» 2015 года опытный консультант анализирует, как современные деловые реалии и скандалы столкнулись с отраслью, все еще цепляющейся за поблекшие мифы о «Безумцах». Совсем недавно Фармер обратил взгляд своего критика в другом направлении: на капитальный ремонт агентства, которым он восхищается за его нетрадиционный подход к производству, ценообразованию и объемам работы, даже несмотря на то, что итоговое влияние этой стратегии еще предстоит доказать.

«Madison Avenue Makeover: The Transformation of Huge and Refinition of the Ad Agency Business», выпущенный издательством LID в июле, отслеживает планы реорганизации Huge Interpublic Group, специализированного интернет-магазина, который оставил свой след во время бума доткомов. По мере того, как Huge расширялась, расширялся и спектр ее услуг, и в конечном итоге она охватила 12 офисов по всему миру. IPG приобрела агентство в 2008 году, стремясь укрепить свое цифровое ноу-хау . Но рост пошел на спад, видение Хьюга затуманилось, а его резкая привлекательность и чувство идентичности уменьшились — знакомая история агентства .

Войдите в Мэт Бакстер, который был назначен генеральным директором Huge в 2021 году, чтобы придать бренду заряд энергии после того, как ранее помог оживить медиагруппу IPG Initiative. Бакстер, австралиец, чей медийный опыт отличал его от прошлого руководства Huge, был пятым генеральным директором агентства за четыре года и взял бразды правления в разгар пандемии.

В «Преображении» Фармер действует как муха на стене, поскольку планы Бакстера воплощаются в жизнь с помощью лондонской консалтинговой фирмы The Business Model Company (TBMC). Фармер, который прекратил свою работу с Хьюгом, чтобы надеть репортерскую кепку, был приглашен Бакстером, чтобы засвидетельствовать взлеты и падения этого путешествия, включая переход к созданию офисов для совместной работы и пространств для впечатлений, а также получение продукта с фиксированной ценой. подход к обслуживанию клиентов, который Фармер назвал «радикальным».

Азартные игры Огромного еще не принесли желаемых результатов. Этим летом компания пережила серию увольнений и реорганизацию исполнительной власти , сообщает Adweek, и была названа материнской IPG слабой исполнительницей на фоне более серьезной борьбы в рекламной группе , которая отставала от конкурентов.

Это интервью было отредактировано для ясности и краткости.

МАРКЕТИНГОВОЕ ПОГРУЖЕНИЕ: Ваша предыдущая работа с «Непредумышленным убийством» была макроотраслевой перспективой, в то время как «Преображение» фокусируется на преобразовании одного агентства. Почему этот ракурс был привлекательным?

МАЙКЛ ФАРМЕР : Если подумать о «Непредумышленном убийстве», то это был 250-страничный консультационный отчет об индустрии, основанный на всем моем опыте. Это была моя идея, я контролировал содержание. Бакстер — первый генеральный директор, которого я встретил за 30 лет, который действительно понимает, что нездорово в отрасли.

Я всегда чувствовал себя немного виноватым из-за того, что за свой 30-летний опыт консультирования я не смог помочь генеральным директорам, с которыми я работал, добраться до этой точки. Я всегда предлагал им, что есть только одна вещь, которую вы должны сделать в начале: вы должны установить политику, согласно которой для каждого клиента, которого вы обслуживаете, вы документируете и измеряете свои объемы работы единым для агентства способом.

Бакстер проработал месяц и стал пятым генеральным директором Huge за четыре года. Как вы думаете, какова была его психология, когда он попросил вас сделать это?

ФЕРМЕР : Я перефразирую, но он сказал: «Я чувствовал, что ты будешь Джимини Крикетом у меня на плече, шепчешь мне на ухо, когда я сбиваюсь с пути. На самом деле я чувствовал, что мне нужно внешнее давление на меня, чтобы я выполнял работу в том темпе, в котором, вероятно, это было необходимо». Он чувствовал, что, учитывая его относительную неопытность в работе с креативными агентствами и массовые структурные и культурные изменения, ему нужен свидетель, чтобы сохранить его честность и сосредоточиться на работе.

Это, конечно, не упростило его жизнь с IPG, даже по сей день. Он застрял между трансформацией, которую, по его мнению, они должны были сделать, но он также был обязан сделать свои цифры во время большой неопределенности. В конечном счете, я думаю, что холдинговая компания больше заботилась о цифрах.

За время, прошедшее с тех пор, как вы сделали свои наблюдения, компания Huge пережила еще несколько увольнений и еще одну реструктуризацию руководства. Что вы думаете о напряжении между трансформацией и реальностью?

ФЕРМЕР : Если бы Huge была частной компанией, Baxter считали бы гением. Чтобы преуспеть в этом преобразовании, он должен заставить своих клиентов сесть вместе с директорами по маркетингу и сказать: «Давайте не будем говорить о том, что вы ищете. Давай поговорим о твоих проблемах, и тогда я смогу сделать тебе предложение». Но это не то, как работает индустрия. Существует большая потребность в переподготовке всех руководителей клиентов и развитии достаточного портфеля бизнеса, чтобы новые вещи начали перевешивать старые.

Потребуется некоторое время, чтобы внести коррективы и чтобы люди вошли в свой ритм проведения таких встреч. Если бы это была частная компания, люди сказали бы: «Потребуется пара лет, чтобы разобраться с этим, но вы направите их на правильный курс». Будучи частью IPG, они более чувствительны к цифрам, чем к долгосрочным перспективам.

Что касается плана реструктуризации, какие выводы вы надеетесь получить от других агентств?

ФАРМЕР : Я надеюсь, что руководители агентств поймут, что Мэт не боялся безоговорочно отстаивать свое лидерство над 12 главами офисов и всеми главами отделов. Что я видел среди руководителей крупных холдинговых компаний, так это то, что они боятся, что на самом деле не имеют никакой власти над своей организацией.

Руководители агентств почему-то считают, что их офисные люди действительно важны; единственный способ, которым они важны, это то, что они приходят туда, чтобы найти новых клиентов, чтобы заменить тех, которые уходят. Я думаю, что руководители агентств очень не уверены в своей власти, они не хотят заходить слишком далеко и не хотят смущаться. Они не думают о своей организации как о чем-то, чем они управляют. Они думают, что это работает само по себе.

Baxter и TBMC остановились на 45 продуктах, которые Huge предложит. Усилия по рационализации не зашли достаточно далеко? Сорок пять продуктов кажутся много.

ФЕРМЕР : На самом деле это не так. Когда вы проходите через все различные перестановки типа мультимедиа, деталей мультимедиа и того, является ли он низкой, средней или высокой творческой сложностью, это складывается.

Я думаю, что 45 больше, чем они собираются получить. Но сказать, что у нас есть набор из 45 продуктов, в то время как действующее агентство может получить объем работ, включающий несколько сотен, если не тысяч различных типов результатов, потому что клиентам нужно все, от телевидения до постов в Facebook, — это очень необычное упрощение.

Когда Мэт говорит, что у нас есть 45 продуктов, предназначенных для решения трех общих проблем с производительностью клиента, значит, все у него под контролем. Это действительно другой диалог, и головам клиентов трудно в него вникнуть. Они не привыкли быть такими активными. Они привыкли говорить: «Что тебе нужно? Да, мы можем это сделать», а затем беспокоясь о том, насколько велика будет плата и покроет ли она достаточное количество людей.

В книге также говорится о том, что каждый продукт имеет фиксированную цену и не подлежит обсуждению. Насколько уникальна такая договоренность для агентства?

ФЕРМЕР : Никто этим не занимается. Я работал со всеми за последние 30 лет, и я никогда не знал никого, у кого было бы что-то кроме классического объема работы, который представляет собой список результатов в нечетком формате, который все время меняется.

То, что делает Мэт, абсолютно уникально на 100%. Это то, чем занимаются консультанты. Вы понимаете проблему клиента, а затем предлагаете план работы. 45 продуктов Мэта на самом деле являются невидимыми рабочими планами. Огромный дает ему описательное имя, и у него есть цена, но у него нет продолжительности. Цена не за неделю или за день. Все ведущие клиенты привыкли тянуть время, потому что им удавалось продавать часы клиентам. Мэт говорит: нет, когда у вас есть продукт с фиксированной ценой, вы хотите сделать его как можно быстрее, и вы хотите работать с клиентом, чтобы преодолеть барьеры скорости. Это еще один культурный сдвиг.

Что-то из этого вызывало трепет у авторитетных Огромных людей?

ФАРМЕР : У людей могли быть свои личные мысли, но обычно для постороннего человека, вроде меня, они находили способ их выразить.

Во время третьего руководящего ретрита, проведенного Бакстером, возникли некоторые сомнения. Сомнения на самом деле были сосредоточены на том, как Huge может изменить культуру, если он находится в удаленной рабочей ситуации и устранил руководителей офисов, что является очень практическим вопросом.

Также была проведена обрезка. Частично это основано на цифрах, частично это то, что были люди, которые, вероятно, либо не хотели участвовать в будущем Huge, либо, возможно, считались не обладающими набором навыков. Вот еще одна вещь: я думаю, что Мэт расчищает палубы, чтобы нанять целую кучу людей с искусственным интеллектом, поскольку он не продает часы, он продает работу.