Признаки того, что вашему агентству нужно мыслить масштабнее

Сегодня Phenomblue позиционирует себя как агентство по развитию бренда. Похоже, что они делают все: создают стратегию, проектируют, создают сайты и в основном концептуализируют и производят весь пакет голоса компании. Но отступите, если хотите, на 10 лет назад, чтобы увидеть совсем другую картину.

«На самом деле мы начинали в 2004 году как анимационная студия, — говорит Джо Олсен, основатель и генеральный директор Phenomblue. Команда из примерно дюжины разработчиков взялась за проекты киностудий, таких как Universal, крупных компаний по производству эффектов, таких как Rhythm & Hues, и производственных студий, работающих над рекламой для рекламных агентств. Но примерно в 2006 году студия из Омахи сделала первый шаг к расширению.

Готовы отказаться от посредников?

«Мы решили просто пропустить продюсерские компании и сразу перейти к агентствам», — говорит Олсен. После этого рекламные агентства начали обращаться за технической помощью — может ли Phenomblue взять свою анимацию и разместить ее на веб-сайте, например?

«В стране было всего несколько мест, где действительно можно было делать действительно высококачественную анимацию и разрабатывать программное обеспечение в одном месте», — говорит Олсен. «Для агентства это была хорошая сделка, потому что им нужно было пойти только в одно место, а не пытаться заставить две компании работать вместе». В течение следующих пяти или шести лет Phenomblue работал с крупными агентствами в Чикаго и на восточном побережье, выступая в качестве стороннего цифрового партнера и работая над проектами для таких брендов, как Nike, McDonalds и Gatorade.

Ваша услуга становится товаром?

Это было примерно в 2010 году, когда Олсен заметил нарушение рыночной силы. Клиенты увольняли рекламные агентства и просто нанимали сторонние компании, производящие работу. «Представьте, что Pepsi ходит вокруг Саатчи и говорит: «Мы просто собираемся нанять Phenom», — объясняет Олсен. «Итак, это случалось пару раз на рынке, и это как-то разошлось со стороны агентства, и все немного испугались. — Мы позволяем этим парням слишком близко подобраться к клиенту? Потому что это действительно то, чем владеют агентства, — это отношения с клиентом».

Внезапно Phenomblue больше не разрешалось садиться за стол переговоров с Pepsi. «Мы снова оказались за кулисами, — говорит Олсен. «Чтобы мы могли видеть надпись на стене — мы могли бы попытаться вернуться туда снова, но это долгий путь, и в любой момент нас может снова отбросить назад».

Он описывает ситуацию как коммодитизацию. «Началось думать о том, как быстро вы можете это сделать, и как дешево вы можете это сделать». Не то чтобы это было плохо для любого цифрового агентства. Олсен отмечает, что у крупных рекламных агентств так много денег, что магазин разработчиков из пяти-десяти человек мог бы вести действительно хороший бизнес, отбирая для них небольшие проекты.

Зарплата - проблема?

К сожалению, по состоянию на 2011 год штат Phenomblue уже вырос до 40 сотрудников, и он все еще делал ставки против этих небольших магазинов. «Вы никогда не выиграете в этой игре, потому что они могут сделать это дешевле», — говорит он. «Когда у вас есть зарплата в размере 250 000 долларов США в месяц, это много веб-сайтов стоимостью 30 000 долларов США, которые нужно развернуть за 30 дней. Так что вы больше не можете делать 30 долларов, вы должны делать 100 или 300 долларов. Что ж, когда вы вступаете в эту игру, всегда найдется фирма покрупнее».

Выбор Phenomblue состоял в том, чтобы либо стать больше, либо стать умнее: вырасти до 200 человек, чтобы увеличить масштаб, или делать то, что приносит больше денег клиенту, вместо того, чтобы сосредоточиться на том, чтобы быть самым дешевым.

Вашим клиентам нужно больше, чем они просят?

Да, клиенту может быть нужен сайт, но знают ли они, зачем он нужен? Отвечая на этот и другие подобные вопросы, Phenomblue перестал отказывать клиентам и вместо этого превратил их в долгосрочных клиентов.

Думаете, это звучит как бизнес-консалтинг?

«Да, это действительно странно, мы вроде как», соглашается Олсен. «Работа, которую мы сейчас делаем с одним из наших крупных клиентов, — мы тратим большую часть нашего времени на планирование того, как будет выглядеть будущая картина этой организации. Что означает финансовый успех, как выглядит внешнее и внутреннее восприятие, как выглядит ваше положение на рынке. Какие измерения мы применяем, чтобы убедиться, что мы достигаем этих целей? И что из этого мы можем сделать, чтобы эти измерения сдвинулись? И тогда ты сможешь заняться делами».

По его словам, в отрасли есть дыра для стратегии. Компании генерируют много активности, не останавливаясь на передышку, чтобы закрепить цель. «Нам нужен Facebook, нам нужно это, нам нужно это, нам нужен новый бренд, нам нужно запустить несколько рекламных роликов на телевидении — но отложите все это в сторону и спросите: «Зачем вам это нужно?»

По словам Олсена, последние 10 лет маркетологи пытались понять, как потребители используют технологии для связи с брендами. «Будь то устройства или средства массовой информации, такие как Интернет, или поведение, такое как социальные сети, вы просто постоянно пытаетесь понять, как такие люди, как мы, которые все время носят эти вещи на нас, — он поднимает свой телефон, лежащий на столе, — как мы работаем?»

Хватит ли у вас смелости изменить свою бизнес-модель?

Но помочь клиентам понять, как работают цифровые потребители, означало, что Phenomblue пришлось изменить свою собственную бизнес-модель. Последние три года это был долгий и медленный путь. «Мы перешли от 40 [штатных сотрудников] к 17, и я думаю, что сегодня нас 15», — оценивает Олсен. Переход от полностью занятого персонала к гибридной модели позволил Phenomblue сохранить стратегический штат постоянных сотрудников, при этом привлекая более товарные навыки. «К концу года нас, вероятно, будет 20-25».

Сегодня в ее офисе в Мидтауне, Омаха, работает персонал, который наполовину занимается креативом и стратегией, а наполовину занимается управлением проектами и администрированием счетов. Работа, выполняемая внутри компании, на 90 процентов состоит из стратегии и творчества и на 10 процентов из развития. «Принимая во внимание, что два-три года назад все было совершенно не так», — вспоминает Олсен.

Кадровые изменения — неизбежное зло бизнеса, но он признает, что это все равно отстой. «У вас есть все эти люди, которые начинали с вами, когда ваш бизнес был односторонним, а затем, когда вы меняете бизнес, вам как бы приходится перемещать людей. Все это было заранее обдумано, но сделать это всегда трудно». Олсен добавляет, что многие люди, которых ему пришлось уволить, не очень хорошо справлялись со своей работой, а использовались только в 10 процентах случаев.

В Phenomblue изменились не только лица. «Нам пришлось все изменить, — говорит Олсен. «То, как мы продавали проекты, как мы строим, как укомплектовываем персонал, нам пришлось все это изменить. Нам нужно было понять, как управлять учетными записями, что полностью отличается от управления большим проектом. Мы потратили много времени на то, чтобы врезаться в стену, прежде чем мы это сделали».

На одной из таких стен было написано, какого человека брать на борт. Поскольку никто в Phenomblue раньше не работал в рекламном агентстве, команда решила, что им следует нанять кого-то, кто сможет объяснить им, что к чему.

«Что произошло, так это то, что они привнесли такие унаследованные способы», — говорит Олсен. «Мир агентства очень иерархичен — у людей есть боссы, боссы и боссы, а наше место действительно плоское». Поэтому, когда бывшая важная шишка из крупного рекламного агентства получала вопрос от младшего менеджера проекта, устаревший ответ, как правило, был примерно таким: «Почему я должен вам что-то рассказывать?»

Наряду с отказом от иерархической модели рекламных агентств, Phenomblue предпочел следовать методу добавления клиентов, основанному на метриках. «Теперь у нас есть группа PMO, — говорит Олсен. «У нас есть кто-то, кто говорит, что мы не делаем работу, если не зарабатываем на ней так много — этот человек отвечает за решение, будем ли мы работать на аутсорсинге или работать внутри компании. В мире агентств такого не увидишь. Вы выигрываете самые большие проекты, какие можете, ищете громкие имена. Это больше о больших волнах, чем о естественном прогрессе».

Вы мечтаете о большом?

Отказ от цифрового партнерства с такими крупными агентствами, как Saatchi, означал, что Phenomblue также пришлось на время отказаться от работы с такими крупными брендами, как McDonalds и Gatorade. «Когда мы пошли напрямую, вы не собираетесь работать с такими клиентами, потому что они слишком большие», — объясняет Олсен. Вместо этого Phenomblue обратился к клиентам из малого бизнеса и стартапов, прокладывая себе путь вверх по маркетинговой лестнице. «Мы вышли из этого спада всего шесть или семь месяцев назад», — говорит он, добавляя, что теперь они снова работают с некоторыми более крупными клиентами, такими как GuitarCenter, eBay и Newegg.

Но почивать на лаврах не будут. «Конечно, слияния и поглощения станут частью нашей модели роста», — подчеркивает Олсен. «Так что это влечет за собой другие проблемы. Когда вы хотите расти, вы не можете сделать это, просто органично добавляя людей, особенно в нашем пространстве. Эти каналы открываются там, где людям нужна помощь, и кто-то заполнит их, если вы этого не сделаете».