4 стратегии для определения того, подходит ли вам новый маркетинговый тренд

На заре Интернета несколько начинающих мебельных ритейлеров решили вывести свой бизнес в онлайн. Удобство «виртуального выставочного зала» было неоспоримым. Но потребители, обученные «попробовать, прежде чем купить»? вручную измерять большие предметы, сидя на каждом стуле или диване, чтобы оценить их удобство? просто не были к этому готовы. Как и некоторые мебельщики. Ритейлеры, которые рассматривали Интернет как решение, поняли, что на самом деле это проблема конкурентного рынка. Многие разорились во время краха доткомов в начале 2000-х.

Перенесемся в преддверии пандемии COVID-19, когда онлайн-покупки стали обычным явлением во многих секторах экономики. Мебельные ритейлеры, которые уже оптимизировали свою бизнес-модель для электронной коммерции, имели рыночное преимущество. Взгляд в прошлое, как и в разгар пандемии, 20/20: вливание денег в виртуальный выставочный зал не было изначально плохой бизнес-стратегией для мебельных ритейлеров, а просто идеей, опередившей свое время, когда она была представлена ​​поколение назад.

Феномен «погони за блестящим объектом» в маркетинге появился еще до появления Интернета. Иногда быть первым, кто примет новую маркетинговую тенденцию, может привести к завидной рентабельности инвестиций и большому успеху. В других случаях это может привести к напрасной трате ресурсов и провалу маркетингового плана, карьеры или бизнеса. Но как маркетологи должны различать риск и вознаграждение при внедрении новой практики, устройства или технологии?

Короткий ответ: любые модные инструменты, которые вы используете, должны вписываться в ваш общий маркетинговый план. Рассмотрите эти четыре стратегии, чтобы определить, подходит ли данная тенденция для вашей организации:

1. Философское/стратегическое соответствие

Если вы не можете закрыть глаза и представить себе, что следуете определенной маркетинговой стратегии, должна быть причина. Что такого в этом блестящем предмете, что подрывает корпоративную культуру и идентичность, над созданием которых вы работали?

Ответ может быть ничем. В этом случае ваши колебания могут носить стратегический, а не философский характер. Подумайте, является ли следование этой тенденции тем, что основатель Amazon Джефф Безос однажды назвал «дверью с односторонним движением» или «дверью с двусторонним движением».

Односторонние двери – это необратимые решения? невозможно вернуться, неизбежно прибыль или потеря. Двустворчатые двери легко перевернуть с небольшими затратами времени и усилий. Безос предупредил своих акционеров в письме 1997 года, чтобы они не избегали двусторонних дверей из соображений осторожности: «конечным результатом этого является медлительность, необдуманное неприятие риска, неспособность достаточно экспериментировать и, следовательно, снижение изобретательности».

Проект немного. Посмотрите за угол. Соедините события, происходящие в вашем мире. Риск может быть просто оправдан.

2. Финансовое соответствие

Конечно, деньги имеют значение при погоне за блестящим объектом. Сколько инвестиций это потребует? Вы можете позволить себе потерять это?

Генеральный директор Spotify Даниэль Эк однажды описал свой переход от «стратегии цветения тысячи цветов» к более консервативному подходу: «Я верю в децентрализованное принятие решений. Поэтому я позволил многим вещам произойти без особого участия, просто установив общий контекст. Мы начали сотни проектов, но не закончили многие из них. Для многих из них мой анализ закончился так: «Это правильно, но сейчас неподходящее время для этого». Секвенирование было отключено. К тому же у нас не было ресурсов, чтобы полностью выполнить 100 проектов одновременно. Теперь у нас есть 10 ставок в любое время, больше никогда».

Spotify с рыночной капитализацией более 17 миллиардов долларов по состоянию на сентябрь 2022 года может позволить себе больше рисков, чем большинство компаний? но даже тогда, только до точки. Если потолок стратегии высокого риска A приводит к рентабельности инвестиций, не намного превышающей консервативную стратегию B, работающую одновременно, она, вероятно, не стоит затрат, независимо от рыночной капитализации вашей компании.

Если вы все еще убеждены в достоинствах дорогостоящей стратегии, попробуйте уговорить кого-нибудь из вашего финансового отдела сыграть с вами роль адвоката дьявола. Доллары и центы могут облегчить ваше решение.

3. Тактическая посадка

OnMoney.com потратил 2 миллиона долларов на рекламу, которая транслировалась во время Суперкубка в январе 2000 года. Веб-сайт личных финансов сделал ставку на свою способность обрабатывать полученный трафик, но когда реклама вышла в эфир, сайт все еще был помечен как «бета». В течение года компания стала жертвой краха доткомов.

Помимо финансового несоответствия, падение OnMoney.com также свидетельствует о тактическом несоответствии. Если маркетинговая стратегия блестящих объектов превзойдет ваши самые оптимистичные прогнозы, будет ли ваша организация готова к наплыву клиентов? Если нет, есть ли у вас стратегия быстрого увеличения коллективной пропускной способности вашей группы?

Подумайте также, будет ли маркетинговая тактика привлекать клиентов, которых вы желаете. Действительно ли он нацелен на аудиторию, которую вы ищете? Многие маркетинговые стратегии могут быть успешными; не все из них будут соответствовать вашим целям в случае успеха.

4. Практичная посадка

При погоне за «блестящим объектом» маркетологи должны учитывать и другие практические аспекты:

1. Подходит ли стратегия для компании вашего размера? То, что работает для многонационального поставщика товаров, может не работать, скажем, для местного дилера автомобильных запчастей.

2. Если вы масштабируете стратегию больше или меньше в соответствии со своими потребностями, будет ли она по-прежнему эффективной? Иными словами, используете ли вы маркетинговый эквивалент большой пушки вместо хирургического ножа?

3. Будет ли работать одна и та же стратегия независимо от целевого региона? Стратегия, которая работает с одной региональной аудиторией, может не найти применение в другом регионе. Успешная национальная маркетинговая стратегия может не работать на региональном уровне.

4. Как вы собираетесь его операционализировать?

Имейте также в виду, что модные стратегии мимолетны по своей природе. Даже если ваша организация разумно адаптирует успешную тенденцию, может оказаться слишком поздно, чтобы добиться желаемого эффекта просто потому, что тенденция больше не «сияет». И наоборот, чем быстрее вы внедряете новую технологию, тем выше риск. Передовые или передовые стратегии требуют более сложного анализа, поэтому не торопитесь (и не больше), чтобы принять мудрое решение для вашей организации.