ลงชื่อว่าหน่วยงานของคุณต้องคิดให้ใหญ่ขึ้น

Phenomblue นำเสนอรูปแบบตัวเองในปัจจุบันในฐานะตัวแทนประสบการณ์แบรนด์ ดูเหมือนว่าพวกเขาจะทำทุกอย่าง: สร้างกลยุทธ์ ออกแบบ สร้างไซต์ และกำหนดแนวคิดและจัดทำแพ็คเกจทั้งหมดเกี่ยวกับเสียงของบริษัท แต่หากย้อนเวลากลับไปได้ อีก 10 ปีจะได้เห็นภาพที่ต่างไปจากเดิม

"เราเริ่มต้นในปี 2547 ในฐานะสตูดิโอแอนิเมชั่น" โจ โอลเซ่น ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ Phenomblue กล่าว ทีมงานของนักพัฒนาประมาณโหลได้เริ่มทำโปรเจ็กต์จากสตูดิโอภาพยนตร์อย่าง Universal บริษัทเอฟเฟกต์ขนาดใหญ่อย่าง Rhythm & Hues และสตูดิโอโปรดักชั่นที่ทำงานด้านโฆษณาสำหรับเอเจนซี่โฆษณา แต่ราวๆ ปี 2006 สตูดิโอในโอมาฮาได้เริ่มขยับขยายไปสู่การขยายขนาดขึ้นเป็นครั้งแรก

คุณพร้อมที่จะตัดคนกลางออกไปหรือไม่?

“เราตัดสินใจที่จะข้ามบริษัทผู้ผลิตและไปที่เอเจนซี่โดยตรง” โอลเซ่นกล่าว จากนั้นเอเจนซี่โฆษณาก็เริ่มขอความช่วยเหลือด้านเทคนิค เช่น Phenomblue จะนำแอนิเมชั่นมาใส่ในเว็บไซต์ได้หรือไม่

“มีเพียงไม่กี่แห่งทั่วประเทศที่สามารถทำแอนิเมชั่นระดับไฮเอนด์และการพัฒนาซอฟต์แวร์ได้ในที่เดียวกัน” Olsen กล่าว “สำหรับเอเจนซี่ มันเป็นข้อตกลงที่ดีสำหรับพวกเขา เพราะพวกเขาต้องไปที่เดียวแทนที่จะพยายามให้สองบริษัททำงานร่วมกัน” ในอีกห้าหรือหกปีข้างหน้า Phenomblue ได้ร่วมงานกับเอเจนซี่ใหญ่ๆ ในชิคาโกและชายฝั่งตะวันออก โดยทำหน้าที่เป็นพันธมิตรด้านดิจิทัลบุคคลที่สามและทำงานในโครงการต่างๆ สำหรับแบรนด์ต่างๆ เช่น Nike, McDonalds และ Gatorade

บริการของคุณกลายเป็นสินค้าหรือไม่?

เมื่อประมาณปี 2010 Olsen สังเกตเห็นความปั่นป่วนในตลาด ลูกค้าไล่เอเจนซี่โฆษณาออกและเพียงแค่จ้างบริษัทบุคคลที่สามที่ผลิตงานนี้ “ลองนึกภาพ Pepsi เดินไปรอบๆ Saatchi และพูดว่า 'เรากำลังจะจ้าง Phenom'” Olsen อธิบาย “นั่นก็เลยเกิดขึ้นสองสามครั้งในตลาด และนั่นก็แหลกสลายไปในฝั่งเอเจนซี่ และทุกคนก็รู้สึกกลัว 'เรากำลังปล่อยให้คนเหล่านี้ใกล้ชิดกับลูกค้ามากเกินไปหรือไม่' เพราะนั่นคือสิ่งที่เอเจนซี่เป็นเจ้าของคือความสัมพันธ์กับลูกค้า”

ทันใดนั้น Phenomblue ไม่ได้รับอนุญาตให้เข้าร่วมโต๊ะประชุมกับ Pepsi อีกต่อไป “เราถูกย้ายกลับไปหลังม่านอีกครั้ง” โอลเซ่นกล่าว “ดังนั้นเราจึงสามารถเห็นการเขียนบนกำแพง—เราสามารถพยายามกลับไปที่นั่นอีกครั้ง แต่มันเป็นถนนยาว และเมื่อใดก็ตามเราอาจถูกกระแทกกลับไปจนสุดทางอีกครั้ง”

เขาอธิบายสถานการณ์ว่าเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ “มันเริ่มที่จะรู้ว่าคุณสามารถทำมันได้เร็วแค่ไหน คุณทำมันได้ราคาถูกแค่ไหน” ไม่ใช่ว่าเป็นสิ่งที่ไม่ดีสำหรับหน่วยงานดิจิทัลทุกแห่ง Olsen ชี้ให้เห็นว่าเอเจนซี่โฆษณาขนาดใหญ่มีเงินมากมาย ร้าน dev สำหรับ 5-10 คนสามารถดำเนินธุรกิจไลฟ์สไตล์ที่ดีจริงๆ เลือกโครงการขนาดเล็กสำหรับพวกเขา

เงินเดือนมีปัญหาหรือไม่?

น่าเสียดายที่ในปี 2554 Phenomblue ได้เติบโตขึ้นเป็น 40 คนแล้วและยังคงเสนอราคาให้กับร้านค้าขนาดเล็กเหล่านั้น “คุณจะไม่มีวันชนะเกมนั้น เพราะพวกเขาสามารถทำได้ถูกกว่า” เขากล่าว “เมื่อคุณมีรายได้ $250,000/เดือน นั่นเท่ากับว่าเว็บไซต์จำนวน $30,000 จะต้องกลับมาทำงานอีกครั้งใน 30 วัน ดังนั้นคุณไม่สามารถทำเงินได้ $30 อีกต่อไป คุณต้องทำ $100 หรือ $300s เมื่อคุณเข้าสู่เกมนั้น จะมีบริษัทที่ใหญ่กว่าเสมอ”

ทางเลือกของ Phenomblue คือการใหญ่ขึ้นหรือฉลาดขึ้น: เติบโตถึง 200 คนเพื่อให้ได้ขนาดหรือทำสิ่งต่าง ๆ ที่คุ้มค่าเงินให้กับลูกค้า แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การเป็นคนที่ถูกที่สุด

ลูกค้าของคุณต้องการมากกว่าที่พวกเขาต้องการหรือไม่?

ใช่ ลูกค้าอาจต้องการเว็บไซต์ แต่พวกเขารู้หรือไม่ว่าทำไมพวกเขาต้องการมัน การตอบคำถามนั้นและอื่น ๆ เช่นนี้ทำให้ Phenomblue หยุดเปลี่ยนลูกค้าออกไปและเปลี่ยนเป็นบัญชีระยะยาวแทน

คิดว่ามันฟังดูเหมือนการให้คำปรึกษาทางธุรกิจ?

“ใช่ มันแปลกจริงๆ เราเหมือนกัน” โอลเซ่นเห็นด้วย “งานที่เราทำกับลูกค้ารายใหญ่รายหนึ่งของเราตอนนี้—เรากำลังใช้เวลาส่วนใหญ่ในการวางแผนว่าภาพในอนาคตขององค์กรนั้นจะเป็นอย่างไร ความสำเร็จทางการเงินหมายถึงอะไร การรับรู้ภายนอกและภายในเป็นอย่างไร ตำแหน่งทางการตลาดของคุณเป็นอย่างไร เราใช้การวัดแบบใดเพื่อให้แน่ใจว่าเราบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น และเราจะทำอะไรได้บ้างเพื่อให้การวัดเหล่านี้เคลื่อนไหว แล้วคุณจะลงมือทำสิ่งต่างๆ ได้”

มีช่องโหว่ในอุตสาหกรรมสำหรับกลยุทธ์ เขากล่าว บริษัทต่างๆ สร้างกิจกรรมมากมายโดยไม่หยุดหายใจเพื่อสร้างเป้าหมายให้มั่นคง “เราต้องการ Facebook เราต้องการสิ่งนี้ เราต้องการสิ่งนั้น เราต้องการแบรนด์ใหม่ เราจำเป็นต้องแสดงโฆษณาทางทีวี—แต่ดันไปด้านข้างและถามว่า 'ทำไมคุณถึงต้องการสิ่งนี้'”

ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา Olsen กล่าวว่านักการตลาดพยายามทำความเข้าใจว่าผู้บริโภคใช้เทคโนโลยีเพื่อเชื่อมต่อกับแบรนด์อย่างไร “ไม่ว่าจะเป็นอุปกรณ์หรือสื่ออย่างอินเทอร์เน็ตหรือพฤติกรรมเช่นสังคม คุณแค่พยายามคิดอยู่เสมอว่าคนอย่างเราที่มีสิ่งเหล่านี้กับเราตลอดเวลา—” เขาหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาวางบนโต๊ะ “—อย่างไร พวกเราทำงานหรือเปล่า”

คุณมีความกล้าที่จะเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจของคุณหรือไม่?

แต่การช่วยให้ลูกค้าเข้าใจว่าผู้บริโภคดิจิทัลทำอะไรได้ หมายความว่า Phenomblue ต้องเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจของตนเอง เป็นเวลาสามปีที่ผ่านมาเป็นเวลานานและช้า “เราเปลี่ยนจาก [พนักงานเต็มเวลา] 40 คนเป็น 17 คน และฉันคิดว่าวันนี้เราอายุ 15 ปี” โอลเซ่นประมาณการ การเปลี่ยนจากพนักงานเต็มเวลาไปเป็นแบบไฮบริดทำให้ Phenomblue สามารถรักษาพนักงานประจำได้อย่างมีกลยุทธ์ในขณะที่ใช้ทักษะที่เป็นสินค้ามากขึ้น “เราน่าจะอยู่ที่ 20-25 ภายในสิ้นปีนี้”

วันนี้ สำนักงานใน Midtown Omaha มีพนักงานที่ครีเอทีฟโฆษณาเพียงครึ่งเดียว จัดการโครงการและดูแลบัญชีเพียงครึ่งเดียว งานที่ทำภายในเป็นกลยุทธ์ประมาณ 90 เปอร์เซ็นต์และความคิดสร้างสรรค์และการพัฒนา 10 เปอร์เซ็นต์ Olsen เล่าว่า “เมื่อสองถึงสามปีที่แล้ว

การเปลี่ยนพนักงานเป็นธุรกิจที่ชั่วร้าย แต่เขาจะยอมรับว่ามันยังคงแย่อยู่ “คุณมีคนเหล่านี้ทั้งหมดที่เริ่มต้นกับคุณเมื่อธุรกิจของคุณเป็นทางเดียว และเมื่อคุณเปลี่ยนธุรกิจ คุณต้องย้ายผู้คนไปมา มันถูกไตร่ตรองไว้ล่วงหน้าแล้ว แต่มันก็ยากเสมอที่จะทำอย่างนั้น” Olsen เสริมว่าหลายคนที่เขาต้องปล่อยตัวทำงานไม่ดีนัก แต่อาจถูกนำไปใช้ประโยชน์เพียง 10 เปอร์เซ็นต์ของเวลาทั้งหมด

ไม่ใช่แค่หน้าตาที่เปลี่ยนไปที่ฟีนอมบลู “เราต้องเปลี่ยนทุกอย่าง” โอลเซ่นกล่าว “วิธีที่เราขายโครงการ วิธีสร้าง วิธีพนักงาน เราต้องเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง เราต้องคิดหาวิธีดำเนินการบัญชี ซึ่งแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับการดำเนินโครงการขนาดใหญ่ เราใช้เวลามากในการวิ่งเข้าไปในกำแพงก่อนที่เราจะทำ”

ผนังด้านหนึ่งรวมถึงประเภทของบุคคลที่จะนำขึ้นเครื่อง เนื่องจากไม่มีใครใน Phenomblue เคยทำงานในเอเจนซี่โฆษณามาก่อน ทีมงานจึงคิดว่าควรหาคนที่สามารถแสดงเชือกให้พวกเขาดู

Olsen กล่าวว่า "สิ่งที่เกิดขึ้นคือพวกเขานำเอาวิธีการดั้งเดิมเหล่านี้มาใช้ “โลกของเอเจนซีมีลำดับชั้นมาก ผู้คนมีเจ้านาย เจ้านาย และเจ้านาย และที่ของเราก็ราบเรียบจริงๆ” ดังนั้นเมื่อ bigshot ก่อนหน้าจากเอเจนซี่โฆษณาขนาดใหญ่ได้รับคำถามจากผู้จัดการโครงการระดับจูเนียร์ คำตอบเดิมมักจะเป็นแบบ 'ทำไมฉันต้องบอกคุณทุกอย่าง'

นอกเหนือจากการปฏิเสธโมเดลลำดับชั้นของเอเจนซี่โฆษณาแล้ว Phenomblue เลือกที่จะปฏิบัติตามวิธีการตามเมตริกมากขึ้นในการเพิ่มลูกค้า "เรามีกลุ่ม PMO แล้ว" Olsen กล่าว “เรามีคนที่บอกว่าเราไม่ได้ทำงานเว้นแต่เราจะทำมากขนาดนี้—บุคคลนั้นมีหน้าที่ตัดสินใจว่าเราจะจ้างภายนอกหรือทำงานภายใน ในโลกของเอเจนซี่ คุณไม่เห็นสิ่งนั้นมากนัก คุณชนะโครงการที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่คุณทำได้ คุณมองหาชื่อที่ยิ่งใหญ่ มันเกี่ยวกับคลื่นขนาดใหญ่มากกว่าความก้าวหน้าตามธรรมชาติ”

คุณกำลังฝันใหญ่อยู่หรือเปล่า?

การก้าวออกจากการเป็นหุ้นส่วนทางดิจิทัลกับเอเจนซี่ใหญ่ๆ อย่าง Saatchi นั้นหมายความว่า Phenomblue ก็ต้องถอยห่างจากการทำงานร่วมกับแบรนด์ใหญ่ๆ อย่าง McDonalds และ Gatorade สักระยะหนึ่ง “เมื่อเราไปโดยตรง คุณจะไม่ทำงานสำหรับลูกค้าประเภทนั้นเพราะพวกเขาใหญ่เกินไป” โอลเซ่นอธิบาย Phenomblue หันไปหาลูกค้าธุรกิจขนาดเล็กและสตาร์ทอัพแทน โดยพยายามดำเนินการตามขั้นตอนทางการตลาด “เราเพิ่งหลุดพ้นจากภาวะดังกล่าวเมื่อประมาณ 6 หรือ 7 เดือนที่แล้ว” เขากล่าว และเสริมว่าตอนนี้พวกเขากำลังทำงานร่วมกับลูกค้ารายใหญ่อีกครั้ง เช่น GuitarCenter, eBay และ Newegg

แต่ลอเรลจะไม่ถูกพัก "การควบรวมกิจการจะเป็นส่วนหนึ่งของรูปแบบการเติบโตของเรา - แน่นอน" Olsen กล่าวโดยเน้น “นั่นนำมาซึ่งความท้าทายอื่นๆ เมื่อคุณต้องการเติบโตอย่างยิ่งใหญ่ คุณไม่สามารถทำได้โดยการเพิ่มผู้คนแบบออร์แกนิก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่ของเรา ช่องทางเหล่านี้เปิดขึ้นในที่ที่ผู้คนต้องการความช่วยเหลือ และใครบางคนจะเข้ามาเติมเต็มถ้าคุณไม่ทำ”