改变供应商销售的 3 个汽车行业趋势

在传统的供应商销售中，汽车供应商与一个或几个原始设备制造商 (OEM) 合作，为特定项目设计和生产零件。 销售项目经理从头到尾处理整个流程，包括了解需求、支持 RFP 流程以及保持合理的利润率。

对于“按订单设计”计划，卓越销售意味着与一个或极少数原始设备制造商管理引人注目的战略计划。 这种方法仍然有意义，但汽车行业的三大趋势正在迫使其改变。

这些根本性转变意味着汽车供应商销售组织需要比以往更加高效、协作，才能保持领先地位并跟上汽车行业的趋势。

汽车行业趋势：电动化竞赛

自动驾驶和电动汽车制造的时代已经到来。 原始设备制造商越来越多地投资于电动汽车的生产，为汽车供应商提供了供应新零部件的机会。 普利司通的目标是到 2030 年电动轮胎占销量的 90%。

“我们在电动汽车开发上投资了超过 60 亿美元，到 2021 年，我们的电动汽车全球订单首次超过 100 亿美元。”

– Mike Mansuetti，博世北美区总裁

电动汽车所需的部件与内燃机汽车所需的部件不同。 电动汽车通常需要更少的组件、更少的硬件和更多的软件。 随着对新组件的需求不断增长，商业团队需要拥有灵活的流程来支持新的业务模型（例如软件开发所需的模型），但也要保持足够的刚性以支持现有的盈利业务。

平衡创新和连续性对于汽车供应商的成功至关重要

除了建立新流程之外，汽车供应商还必须建立新的关系，以便利用新的电动汽车机会。 大多数原始设备制造商都在其组织中引入了电动汽车部门，该部门通常与生产传统内燃机汽车的团队完全分开。

汽车供应商必须善于引导 OEM 组织来确定负责电动汽车制造的团队，与关键联系人建立关系，并在整个客户旅程中培养这些新关系。

向电动汽车原始设备制造商供应零部件不仅改变了供应商的合作对象，也改变了他们的合作方式。 设计、生产和集成新汽车零部件的复杂性，加上满足常规标准、成本考虑和质量要求的需要，需要原始设备制造商和供应商之间的协作。 这导致了不断的来回沟通。

如果供应商能够在整个 RFP 流程中更快、更准确地响应客户的要求，他们就有更好的机会赢得并完成该业务。 在整个销售过程中，供应商必须更好地对收到的请求进行优先级排序，这要求他们尽可能加强研发、质量和销售团队之间的协作。

汽车供应链全球化

影响供应商销售的另一个汽车行业趋势是全球化。 许多原始设备制造商正在扩大其全球足迹，供应商也在适应支持这些新的国际业务。

成为全球化供应链的一部分为汽车供应商提供了向新市场销售零部件的机会，并根据质量、成本和可用性从世界各地采购材料。

由于能够获得来自全球各地的原材料，并且对供应链的了解比以往任何时候都更加清晰，汽车供应商有机会通过快速预测和解决供应链问题，成为客户值得信赖的、积极主动的合作伙伴。

在适当的时间为销售经理提供供应链洞察力的汽车供应商将最有能力利用这一趋势。

销售经理经常参与客户旅程的每一步——从 RFP 到计划规划和项目管理。 具有供应链可见性的销售经理可以在最大化需求和预测可能影响客户的问题方面发挥关键作用。

为了说明这一点，让我们考虑一个销售座位的供应商。 供应商的客户是在其供应链中优先考虑可持续性和环境因素的 OEM。 该客户的销售经理与供应链管理团队合作，发现他们的一家皮革供应商无法遵守当地的环境法规。 因此，座椅制造商将无法遵守 OEM 的要求。

有了这些信息，销售经理就可以制定计划来确定全球供应链提供的替代方案。 有了该计划，供应商就可以主动解决问题并减少对计划进度的影响。

通过整合正确的数据、流程和人员，座椅供应商能够利用全球化的供应链来实现客户期望的业务成果，并有助于建立对双方都有利的长期关系。 如果没有这种可见性，供应商将被迫做出反应，并且无法充分利用现有参与者的广泛性来帮助克服短缺问题。

高品质产品需求+成本效率

当今的汽车供应商的任务是开发高质量的产品，同时寻找提高成本效率的方法。 疫情带来的财务影响和投入成本上升，加上销售放缓和原始设备制造商的压力，导致利润率紧张。

提高销售流程效率为汽车供应商提供了在不牺牲产品质量的情况下最大限度降低成本的机会。

疫情期间，汽车供应商需要借钱，导致许多汽车供应商负债累累。 现在，他们需要将研发资源投入到新兴趋势中，例如汽车电气化和实现碳排放目标。 高债务水平和高借贷成本使得研发工作变得更加昂贵。

除此之外，由于商品成本上涨，原始设备制造商正在寻找降低车辆价格的方法。 这给汽车供应商带来了进一步的压力，他们必须找到方法来维持所售产品的质量（无论是内燃机汽车还是电动汽车），同时尽可能提高效率以降低成本。

面对这些挑战，供应商销售流程需要尽可能高效。 然而，由于原始设备制造商和供应商销售、制造、研发和质量团队之间必须进行协作来设计、安排和交付所需零件，因此创建简化的销售流程可能很困难。

以 RFP 流程为例。 当 OEM 为新项目发出 RFP 时，汽车供应商必须组建一个跨职能响应团队：

1. 销售量
2. 研发
3. 制造业
4. 质量

该团队负责了解要求并创建包含协议的报价、条款和条件的提案。 但是，当每个团队在不同的系统中工作并具有不同级别的客户和供应链数据访问权限时，响应 RFP 的过程非常耗时、低效，并且由于缺乏整体监督、可见性和潜在的低效。以及团队之间的协调。

汽车供应商为团队提供供应链可视性、单一客户视图和销售自动化支持，将能够降低销售成本，同时提高销售业绩。 通过更加简化的流程，上例中的汽车供应商将能够高效地响应 RFP，并且更有可能提供更具竞争力的投标。

紧跟汽车行业趋势

汽车电气化、供应全球化以及平衡高质量产品与成本效率的需求正在导致汽车行业发生根本性变化，同时也为汽车供应商发展业务创造了新的机会。

全球供应链和电气化竞赛为汽车供应商打开了大门，使其成为客户值得信赖、积极主动的合作伙伴，同时通过提供制造电动汽车所需的零部件来发展业务。

但为了成功利用这些机会，汽车供应商必须能够整合数据、流程和人员来提供有效的参与，从而在组织内提高效率并增加新客户和现有客户的收入。