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迈克尔·法默因向机构提出任务而闻名。 这位经验丰富的顾问在 2015 年广为阅读的《麦迪逊大道过失杀人案》中，剖析了现代商业现实和丑闻如何与仍然坚持褪色的《广告狂人》神话的行业发生冲突。 最近，法默将批评者的目光转向了另一个方向：转向他钦佩的机构改革，因为该机构在产品化、定价和工作范围方面采用了非常规的方法，尽管该战略的底线影响尚未得到证实。

LID 出版社于 7 月发布的《麦迪逊大街改造：Huge 的转型和广告代理业务的重新定义》追踪了 Interpublic Group 旗下 Huge 的转型计划，Huge 是一家在互联网繁荣时期崭露头角的数字专卖店。 随着 Huge 的扩张，其服务范围和实际足迹也在不断扩大，最终在全球设有 12 个办事处。 IPG 于 2008 年收购了该机构，旨在增强其数字技术。 但增长逐渐放缓，Huge 的愿景变得阴云密布，其前卫的吸引力和认同感也随之减弱——这是熟悉的机构叙述。

Mat Baxter 登场，他曾帮助振兴 IPG 的 Initiative 媒体集团，并于 2021 年被任命为 Huge 首席执行官，为该品牌注入了活力。 巴克斯特是澳大利亚人，他的媒体背景使他有别于过去的巨大领导层，他是该机构四年来的第五任首席执行官，并在疫情最严重的时候接任了首席执行官。

在“改头换面”中，法默扮演了墙上的一只苍蝇，巴克斯特的计划在伦敦咨询公司商业模式公司 (TBMC) 的帮助下得以实现。 法默停止了与 Huge 的合作，戴上了记者帽，他受巴克斯特邀请见证了这段旅程的高潮和低谷，包括过渡到打造办公室联合办公和体验空间，并采取产品化、固定价格的方式。法默称其为“激进”的客户服务方法。

Huge的赌博尚未产生预期的结果。 据《广告周刊》报道，该公司今年夏天经历了一轮裁员和高管重组，并被母公司 IPG 称为表现不佳的广告控股集团，该集团的广告控股集团一直落后于竞争对手。

为了清晰和简洁，本次采访经过编辑。

营销深度：您过去的《误杀》作品是宏观行业视角，而《改头换面》则侧重于一个机构的转型。 为什么这个角度很吸引人？

迈克尔·法默：如果你想想《过失杀人》，它就是一份 250 页的行业咨询报告，源于我的所有经验。 这是我的想法，我控制了内容。 Baxter 是我 30 年来遇到的第一位真正了解这个行业不健康状况的首席执行官。

我一直感到有点内疚，因为在我 30 年的咨询经验中，我没能帮助我共事过的首席执行官达到这一点。 我总是会向他们建议，一开始你只需要做一件事：你必须制定一项政策，对于你服务的每一位客户，你都以统一的代理方式记录和衡量你的工作范围。

巴克斯特上任一个月，是 Huge 四年来的第五任首席执行官。 你认为他要求你这样做的心理是什么？

农夫：我是在解释，但他说，“我觉得你会是我肩膀上的吉米尼蟋蟀，当我偏离轨道时在我耳边低语。 事实上，我觉得我需要外部压力，才能按照可能需要的速度完成这项工作。” 他觉得，鉴于他在创意机构方面相对缺乏经验，并且进行了大规模的结构和文化变革，他需要一个见证人来让他保持诚实并让他的注意力集中在工作上。

即使直到今天，IPG 的生活也并没有让他的生活变得简单。 他陷入了困境，他认为他们需要进行转型，但他也有义务在充满不确定性的时期实现自己的目标。 总的来说，我认为控股公司更关心数字。

自从你发表观察以来，巨大公司已经经历了更多的裁员和另一次高管重组。 您如何看待转型与现实之间的紧张关系？

农夫：如果 Huge 是一家私营公司，那么 Baxter 将被誉为天才。 为了成功实现这一转型，他必须让客户负责人与首席营销官坐下来并说：“我们不要谈论您正在寻找什么。 我们来谈谈你的问题是什么，然后我可以给你一个建议。” 但这不是这个行业的运作方式。 非常需要重新培训所有客户负责人并开发足够的业务组合，以便新产品将开始超过旧产品。

进行调整并让人们适应召开此类会议的节奏需要一段时间。 如果是一家私营公司，人们会说：“需要几年时间才能解决这个问题，但你让他们走上了正确的道路。” 作为 IPG 的一部分，他们对数字比对长期更敏感。

就周转计划而言，您希望其他机构能够提出哪些见解？

农夫：我希望各机构的首席执行官们明白，Mat 并不害怕明确地对 12 个办公室负责人和所有部门负责人发挥领导作用。 我在大型控股公司机构的首席执行官中看到的是，他们担心自己对组织没有真正的权力。

不知何故，代理机构的首席执行官们觉得他们的办公室人员确实很重要。 他们唯一重要的方式是他们走出去开发新客户以取代离开的客户。 我认为机构首席执行官对自己的权力非常没有安全感，他们不想把权力推得太远，也不想感到尴尬。 他们并不认为自己的组织是由他们管理的。 他们认为它会自行运行。

Baxter 和 TBMC 确定 Huge 将提供 45 种产品。 精简工作还不够吗？ 四十五种产品看起来很多。

农夫：事实上，并非如此。 当您经历媒体类型、媒体细节以及低、平均或高创意复杂性的所有不同排列时，这些都会加起来。

我认为 45 比他们最终得到的要多。 但要说的是，我们已经拥有了一套 45 种产品，而当前的代理机构可能最终的工作范围可能有数百种甚至数千种不同类型的交付成果——因为客户想要从电视到 Facebook 帖子的一切——这是一个非常非凡的简化。

当 Mat 说我们有 45 种产品旨在解决三个通用的客户端性能问题时，他就掌握了一切。 这是一个非常不同的对话，客户负责人很难理解它。 他们不习惯那么主动。 他们习惯于说：“你需要什么？ 是的，我们可以做到这一点”，然后担心费用有多大以及是否能覆盖足够多的人。

这本书还讨论了每种产品如何具有固定价格且不可协商。 对于一家机构来说，这种安排有多独特？

农夫：没有人这样做。 在过去的 30 年里，我与每个人一起工作过，而且我从未认识过任何人除了经典的工作范围之外还有任何其他工作，即以模糊格式列出的可交付成果列表，并且一直在变化。

Mat 所做的事情绝对是 100% 独特的。 这就是顾问所做的事情。 您了解客户的问题，然后提供工作计划。 Mat的45个产品实际上是看不见的工作计划。 巨大给了它一个描述性的名称，它有一个价格，但没有持续时间。 价格不是每周或每天。 客户领导都习惯于拖延事情，因为他们能够向客户出售时间。 马特说，不，当你有固定价格的产品时，你想尽可能快地完成它，并且你想与客户合作克服速度障碍。 这是另一个文化转变。

这一切是否引起了老牌巨人的恐惧？

农夫：人们可能会有自己的私人想法，但通常，对于像我这样的局外人来说，他们会找到一种表达方式。

在巴克斯特举办的第三次高管务虚会上，出现了一些疑虑。 人们的疑虑实际上集中在如果处于远程工作环境并消除了办公室负责人的情况下，Huge 将如何改变文化，这是一个非常实际的问题。

也进行了一些修剪。 部分原因是基于数字，部分原因是有些人可能不想参与 Huge 的未来，或者可能被认为不具备相应的技能。 还有一件事：我认为 Mat 正在为雇用一大堆人工智能人员做好准备，因为他卖的不是工作时间，而是工作。