标志您的代理机构需要思考更大的问题

Phenomblue 今天将自己定位为品牌体验机构。 看起来他们什么都做：制定战略、设计、建立网站，并从根本上构思和制作公司声音的整个包装。 但是，如果您愿意，请退后 10 年，看看完全不同的画面。

“我们实际上是在 2004 年作为一家动画工作室开始的，”Phenomblue 的创始人兼首席执行官乔奥尔森说。 一个由十几名开发人员组成的团队承担了来自环球影业等电影制片厂、Rhythm & Hues 等大型特效公司以及为广告公司制作广告的制作工作室的项目。 但在 2006 年左右，这家位于奥马哈的工作室迈出了扩大规模的第一步。

你准备好砍掉中间人了吗？

“我们决定跳过制作公司，直接去找代理商，”奥尔森说。 从那里开始，广告公司开始寻求技术帮助——例如 Phenomblue 能否将其动画放到网站上？

“全国只有少数几个地方可以真正在同一个地方进行真正的高端动画和软件开发，”奥尔森说。 “对于一家机构来说，这对他们来说是一笔不错的交易，因为他们只需要去一个地方，而不是试图让两家公司合作。” 在接下来的五六年里，Phenomblue 与芝加哥和东海岸的大型代理商一起起飞，作为第三方数字合作伙伴，为耐克、麦当劳和佳得乐等品牌开展项目。

你的服务变成商品了吗？

大约在 2010 年，奥尔森注意到市场力量出现了骚动。 客户解雇了广告代理商，只是雇佣了制作作品的第三方公司。 “想象一下百事可乐绕着萨奇说，'我们只是要雇佣飞鸿，'”奥尔森解释道。 “所以这种情况在市场上发生了几次，在代理商方面出现了分歧，每个人都有些害怕。 “我们是不是让这些人离客户太近了？” 因为代理机构真正拥有的是与客户的关系。”

突然，Phenomblue 不再被允许出现在与百事可乐的会议桌上。 “我们又被拉到了幕后，”奥尔森说。 “所以我们可以看到墙上的文字——我们可以尝试重新回到那里，但这是一条漫长的道路，任何时候我们都可能再次被撞倒。”

他将这种情况描述为商品化。 “它开始知道你能做到多快，能做到多便宜。” 并不是说这对每个数字代理商都是一件坏事。 奥尔森指出，大型广告公司有这么多钱，一个 5 到 10 人的开发商店可以经营一个非常好的生活方式业务，为他们挑选小项目。

工资单有问题吗？

不幸的是，截至 2011 年，Phenomblue 已经发展到 40 名员工，并且仍在与那些较小的商店竞标。 “你永远不会赢得那场比赛，因为他们可以做到更便宜，”他说。 “当你有 250,000 美元/月的工资单时，在 30 天内有很多 30,000 美元的网站需要周转。 所以你不能再做 30 美元，你必须做 100 美元或 300 美元。 好吧，当你进入那个游戏时，总会有一家更大的公司。”

Phenomblue 的选择要么变得更大，要么变得更聪明：发展到 200 人以获得一定规模，或者做对客户来说更有价值的事情，而不是专注于做最便宜的事情。

您的客户是否需要比他们要求的更多？

是的，客户可能需要一个网站，但他们知道为什么需要它吗？ 回答这个问题和其他类似问题是 Phenomblue 如何停止拒绝客户，而是将他们变成长期客户。

认为这听起来像商业咨询？

“是的，这真的很奇怪，我们有点像，”奥尔森同意道。 “我们现在正在与我们的一个更大的客户一起做的工作——我们大部分时间都在规划该组织的未来前景。 财务成功意味着什么，外部和内部感知是什么样的，你的市场地位是什么样的。 我们采取了哪些措施来确保实现这些目标？ 除此之外，我们能做些什么来使这些测量发生变化？ 然后你就可以开始做事了。”

他说，该行业存在战略漏洞。 公司会产生大量的活动，而不会为了巩固目标而停下来喘口气。 “我们需要 Facebook，我们需要这个，我们需要那个，我们需要一个新品牌，我们需要投放一些电视广告——但把所有这些都推到一边，问‘你为什么需要这个？’”

奥尔森说，在过去的 10 年里，营销人员一直在努力了解消费者如何使用技术与品牌建立联系。 “无论是像互联网这样的设备或媒体，还是像社交这样的行为，你只是不断地试图弄清楚像我们这样一直随身携带这些东西的人——”他拿起放在桌子上的手机“——如何我们工作吗？”

你有勇气改变你的商业模式吗？

但是，帮助客户弄清楚数字消费者的行为方式意味着 Phenomblue 必须改变自己的商业模式。 在过去的三年里，这是一个漫长而缓慢的过程。 “我们从 40 名 [全职员工] 增加到 17 名，我想我们今天只有 15 名，”奥尔森估计。 从完全全职员工转变为混合模式，Phenomblue 能够保持其长期员工的战略性，同时承包更多的商品化技能。 “到今年年底，我们可能会达到 20-25 岁。”

今天，它在奥马哈市中心的办公室拥有一半是创意和战略、一半是项目管理和客户管理的员工。 内部完成的工作大约是 90% 的战略和创意以及 10% 的开发。 “而两到三年前，它完全被翻转了，”奥尔森回忆道。

人事变动是业务的必要弊端，但他承认这仍然有点糟糕。 “当你的业务是单一方式时，你有所有这些人开始与你合作，然后当你改变业务时，你不得不让人们四处走动。 这一切都是有预谋的，但做到这一点总是很困难。” 奥尔森补充说，他不得不放手的很多人并不擅长他们的工作，但可能只有 10% 的时间被利用。

在 Phenomblue 改变的不仅仅是面孔。 “我们必须改变一切，”奥尔森说。 “我们销售项目的方式、我们建造的方式、我们的员工方式，我们必须改变所有这些东西。 我们必须弄清楚如何运行帐户，这与运行一个大项目完全不同。 在我们这样做之前，我们花了很多时间撞墙。”

其中一堵墙包括要带什么类型的人登机。 由于 Phenomblue 以前没有人在广告公司工作过，因此团队认为他们应该找一个可以向他们展示绳索的人。

“发生的事情是他们采用了这些传统方式，”奥尔森说。 “代理世界非常等级森严——人们有老板、老板和老板，我们的地方真的很平。” 因此，当一家大型广告公司的前任大人物收到初级项目经理的问题时，传统的回答往往是，“为什么我必须告诉你任何事情？”

除了拒绝广告代理商的层级模型外，Phenomblue 还选择采用更加基于指标的方法来添加客户。 “我们现在有一个 PMO 小组，”奥尔森说。 “有人说我们不做工作，除非我们在这方面付出这么多——那个人负责决定我们是外包还是内部工作。 在代理机构的世界里，你看不到太多。 你赢得了最大的项目，你寻找大牌。 它更多的是关于大浪，而不是一种自然的进展。”

你的梦想很大吗？

退出与 Saatchi 等大型机构的数字合作意味着 Phenomblue 也不得不暂时退出与麦当劳和 Gatorade 等大品牌的合作。 “当我们直接使用时，你不会为这类客户工作，因为它们太大了，”奥尔森解释道。 Phenomblue 转而为小型企业和初创客户提供服务，以帮助他们在营销阶梯上爬升。 “我们大约在六七个月前才摆脱了这种低谷，”他说，并补充说现在他们又与一些更大的客户合作，比如 GuitarCenter、eBay 和 Newegg。

但桂冠不会坐以待毙。 “并购将成为我们增长模式的一部分——这是肯定的，”奥尔森强调说。 “所以这带来了其他挑战。 当你想变大时，你不能仅仅通过有机地增加人来做到这一点，尤其是在我们的空间中。 这些渠道打开了人们需要帮助的地方，如果你不这样做，就会有人填补它。”