问答：为什么项目管理很重要？

对于数字化转型项目，项目管理是确保您的技术实施被尽可能少地采用的一个重要方面。

在 Impact，我们监督了许多 DX 项目，并且多年来我们自己也经历了重大转变，所以我们对项目管理了解一两件事。

我们采访了 Impact 项目管理办公室主任 Alex Park，讨论了当今项目管理的意义，以及为什么各种规模的企业都能从实施中的质量 PM 中受益。

让我们直接跳进去。

数字化转型计划与项目管理之间的关系有多重要？

AP：绝对必要。 从历史上看，所有类型的项目都存在预算、范围和一致性问题。 随着围绕数字化转型 (DX) 的努力——将新旧融合在一起——这些历史性风险被显着放大。

项目管理如何从数字工具中受益？

AP：根据我的经验，正确的工具集与驱动工作执行的基础数据一样好。 有了适当的项目大纲和良好的责任一致性，许多传统的项目管理任务可以自动化，前提是项目的所有成员都将他们的数据点贡献给工具集。

工作流提醒可以自动执行“任务签入”和“未清项目分配”更新请求。 当达到决策或批准关口时，可以对自动工作流程进行预编程，以按照确定的时间表进行发送和更新。

基础相关数据包括项目预算、时间表运行状况、资源人员配备、未清项目、里程碑等，所有这些都可以报告。

许多 DX 项目在未达到预期结果时被企业视为失败。 在结果方面，您认为公司在哪些方面倾向于出错？

AP：在我们的经验中，缺乏行政领导、一致性和持续的支持是问题的开始。

让所有相关方参与讨论目标、关键业务需求、成功指标和绩效指标对于开始DX 工作至关重要，但在整个项目中持续重新评估所有这些更为重要。

商业环境在不断变化，需要一致的迭代方法来与执行领导和业务经理的当前目标和目标保持一致——我们只需回顾过去一年，就可以看到环境变化的速度有多快。

同样，许多组织没有考虑实施文化变革所需的资源时间。 资源时间不仅来自管理和领导，还来自提供重要可用性反馈的直接最终用户。

此外，企业经常低估了有效地架构、协调、实施、迭代和交付解决方案所需的专用技术和管理能力，这些解决方案尊重既定目标，这也是人们首先来找我们的原因之一。

有效的项目管理如何帮助缓解中小型企业当前方法的这些问题？

AP：如果报告的指标和要求是最新的并且符合领导和管理层的期望，项目管理可以帮助缓解交付方面的一些问题。

如果这些协调对话从未发生过，或者它们在公司的 DX 旅程过程中没有始终如一地反复发生，那么无论资源分配得多么好，或者计划多么严格地遵守部署时间表，该项目仍然是一个失败。

企业在内部进行项目管理与雇用第三方时应该考虑什么？

AP：和其他事情一样，公司需要进行人才与知识成本效益分析，以了解什么对他们的组织有意义。

企业应该问自己的一些问题是； 有多少商业活动围绕着与项目相关的工作？ 正在开展哪些类型的项目？ 技术人才是否外包； 与可用的第三方相比，他们的内部管理资源有哪些能力？

然后，您对执行项目有进一步的考虑，例如项目截止日期、这些截止日期的交付能力、利益相关者之间的责任分担、执行赞助以及结果的衡量和报告。

换句话说，如果企业可以对交付项目所需的所有各个方面充满信心，那就太好了。 但是，如果企业觉得他们没有能力或能力推出 DX 项目，那么从第三方寻求外部帮助可能是值得的。

在与第三方签约管理 DX 项目时，您会建议潜在客户在 MSP 中注意什么？

AP：对公司 DX 工作所涉及的平台、流程或系统的了解和经验。

在 Impact，我们使用内部运营作为我们为客户构建的所有解决方案的测试平台。

除了适当的技术经验和适当的项目管理方法和经验之外，企业还应该寻找能够理解他们的执行目标或帮助指导他们的合作伙伴，他们可以轻松地围绕这些指标构建报告，以告知他们这些目标是否步入正轨，谁拥有成熟的项目交付流程，可提供与风险、决策、问题、时间表、里程碑、预算和整个项目和项目组合的绩效相关的实时可用信息。

数字化转型的范围每年都在扩大，如今各种规模的企业都可以使用更多举措。 考虑到这一点，项目经理在 2021 年及以后的角色会有多重要，这对寻求数字化的公司意味着什么？

AP：项目经理将业务目标转换为阶段，然后将这些阶段分解为一口大小的可交付成果。

他们将业务语言翻译成其他资源可以解释和执行的技术语言，根据关键绩效指标数据构建报告，以可视化项目进度到领导和管理，并努力使所有资源保持在任务/时间表上，并传达调整指挥链上下需要的时间和地点。

知道 DX 通常跨越多个客户孤岛，协调和管理所有相互关联的部分比以往任何时候都更加重要，并且对于全面和战略性的 DX 工作至关重要。

在任何情况下，您会建议企业没有项目经理？

AP：项目管理团队的成本不能超过团队为组织带来的价值。

在这种情况下，组织如何定义“价值”是灵活的。

没有许多明确的流程或良好的劳动责任分工的组织可能不会意识到项目经理的好处。 没有行政领导或管理一致性的组织不会从项目经理中充分受益，因为 PM 将领导的工作在范围、结果目标等方面是模糊的。

在这些情况下，需要将重点放在执行愿景和领导力上，一旦有了好的方向，PM 就可以帮助引导这些举措。

对于不确定是否需要专门的项目经理来执行计划的业务领导者，您的最终想法和建议是什么？

AP：在考虑项目管理是否阻碍了你的目标和努力之前，先检查一下你是否在“明智地”定义目标方面做得很好——具体、可衡量、可实现、相关、及时——你的明确目标是什么出来实现？

在了解您的最终目标后，与您的业务管理负责人一起确定每个部门的运营关键要求 (OKR)。

一旦您对这些领域有了很好的理解和框架，您就可以考虑聘请项目经理来帮助将这些目标和 OKR 正式化为具有里程碑和可交付成果的框架交付计划。

然后可以从管理层和领导层收集关键绩效指标 (KPI) 来判断 OKR 是否成功，并且相应的报告会汇总这些数据来判断项目的状态。

长期的项目管理和组织协调对于确保项目方面的交付工作与领导方面的业务目标一致是必要的。

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