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邁克爾·法默因向機構提出任務而聞名。 這位經驗豐富的顧問在 2015 年廣為閱讀的《麥迪遜大道過失殺人案》中，剖析了現代商業現實和醜聞如何與仍然堅持褪色的《廣告狂人》神話的行業發生衝突。 最近，法默將批評者的目光轉向了另一個方向：轉向他欽佩的機構改革，因為該機構在產品化、定價和工作範圍方面採用了非常規的方法，儘管該戰略的底線影響尚未得到證實。

LID 出版社於 7 月發布的《麥迪遜大街改造：Huge 的轉型和廣告代理業務的重新定義》追踪了 Interpublic Group 旗下 Huge 的轉型計劃，Huge 是一家在互聯網繁榮時期嶄露頭角的數字專賣店。 隨著 Huge 的擴張，其服務範圍和實際足跡也在不斷擴大，最終在全球設有 12 個辦事處。 IPG 於 2008 年收購了該機構，旨在增強其數字技術。 但增長逐漸放緩，Huge 的願景變得陰雲密布，其前衛的吸引力和認同感也隨之減弱——這是熟悉的機構敘述。

Mat Baxter 登場，他曾幫助振興 IPG 的 Initiative 媒體集團，並於 2021 年被任命為 Huge 首席執行官，為該品牌注入了活力。 巴克斯特是澳大利亞人，他的媒體背景使他有別於過去的巨大領導層，他是該機構四年來的第五任首席執行官，並在疫情最嚴重的時候接任了首席執行官。

在“改頭換面”中，法默扮演了牆上的一隻蒼蠅，巴克斯特的計劃在倫敦諮詢公司商業模式公司 (TBMC) 的幫助下得以實現。 法默停止了與 Huge 的合作，戴上了記者帽，他受巴克斯特邀請見證了這段旅程的高潮和低谷，包括過渡到打造辦公室聯合辦公和體驗空間，並採取產品化、固定價格的方式。法默稱其為“激進”的客戶服務方法。

Huge的賭博尚未產生預期的結果。 據《廣告周刊》報導，該公司今年夏天經歷了一輪裁員和高管重組，並被母公司 IPG 稱為表現不佳的廣告控股集團，該集團的廣告控股集團一直落後於競爭對手。

為了清晰和簡潔，本次採訪經過編輯。

營銷深度：您過去的《誤殺》作品是宏觀行業視角，而《改頭換面》則側重於一個機構的轉型。 為什麼這個角度很吸引人？

邁克爾·法默：如果你想想《過失殺人》，它就是一份 250 頁的行業諮詢報告，源於我的所有經驗。 這是我的想法，我控制了內容。 Baxter 是我 30 年來遇到的第一位真正了解這個行業不健康狀況的首席執行官。

我一直感到有點內疚，因為在我 30 年的諮詢經驗中，我沒能幫助我共事過的首席執行官達到這一點。 我總是會向他們建議，一開始你只需要做一件事：你必須制定一項政策，對於你服務的每一位客戶，你都以統一的代理方式記錄和衡量你的工作範圍。

巴克斯特上任一個月，是 Huge 四年來的第五任首席執行官。 你認為他要求你這樣做的心理是什麼？

農夫：我是在解釋，但他說，“我覺得你會是我肩膀上的吉米尼蟋蟀，當我偏離軌道時在我耳邊低語。 事實上，我覺得我需要外部壓力，才能按照可能需要的速度完成這項工作。” 他覺得，鑑於他在創意機構方面相對缺乏經驗，並且進行了大規模的結構和文化變革，他需要一個見證人來讓他保持誠實並讓他的注意力集中在工作上。

即使直到今天，IPG 的生活也並沒有讓他的生活變得簡單。 他陷入了困境，他認為他們需要進行轉型，但他也有義務在充滿不確定性的時期實現自己的目標。 總的來說，我認為控股公司更關心數字。

自從你發表觀察以來，巨大公司已經經歷了更多的裁員和另一次高管重組。 您如何看待轉型與現實之間的緊張關係？

農夫：如果 Huge 是一家私營公司，那麼 Baxter 將被譽為天才。 為了成功實現這一轉型，他必須讓客戶負責人與首席營銷官坐下來並說：“我們不要談論您正在尋找什麼。 我們來談談你的問題是什麼，然後我可以給你一個建議。” 但這不是這個行業的運作方式。 非常需要重新培訓所有客戶負責人並開發足夠的業務組合，以便新產品將開始超過舊產品。

進行調整併讓人們適應召開此類會議的節奏需要一段時間。 如果是一家私營公司，人們會說：“需要幾年時間才能解決這個問題，但你讓他們走上了正確的道路。” 作為 IPG 的一部分，他們對數字比對長期更敏感。

就周轉計劃而言，您希望其他機構能夠提出哪些見解？

農夫：我希望各機構的首席執行官們明白，Mat 並不害怕明確地對 12 個辦公室負責人和所有部門負責人發揮領導作用。 我在大型控股公司機構的首席執行官中看到的是，他們擔心自己對組織沒有真正的權力。

不知何故，代理機構的首席執行官們覺得他們的辦公室人員確實很重要。 他們唯一重要的方式是他們走出去開發新客戶以取代離開的客戶。 我認為機構首席執行官對自己的權力非常沒有安全感，他們不想把權力推得太遠，也不想感到尷尬。 他們並不認為自己的組織是由他們管理的。 他們認為它會自行運行。

Baxter 和 TBMC 確定 Huge 將提供 45 種產品。 精簡工作還不夠嗎？ 四十五種產品看起來很多。

農夫：事實上，並非如此。 當您經歷媒體類型、媒體細節以及低、平均或高創意複雜性的所有不同排列時，這些都會加起來。

我認為 45 比他們最終得到的要多。 但要說的是，我們已經擁有了一套 45 種產品，而當前的代理機構可能最終的工作範圍可能有數百種甚至數千種不同類型的交付成果——因為客戶想要從電視到 Facebook 帖子的一切——這是一個非常非凡的簡化。

當 Mat 說我們有 45 種產品旨在解決三個通用的客戶端性能問題時，他就掌握了一切。 這是一個非常不同的對話，客戶負責人很難理解它。 他們不習慣那麼主動。 他們習慣於說：“你需要什麼？ 是的，我們可以做到這一點”，然後擔心費用有多大以及是否能覆蓋足夠多的人。

這本書還討論了每種產品如何具有固定價格且不可協商。 對於一家機構來說，這種安排有多獨特？

農夫：沒有人這樣做。 在過去的 30 年裡，我與每個人一起工作過，而且我從未認識過任何人除了經典的工作範圍之外還有任何其他工作，即以模糊格式列出的可交付成果列表，並且一直在變化。

Mat 所做的事情絕對是 100% 獨特的。 這就是顧問所做的事情。 您了解客戶的問題，然後提供工作計劃。 Mat的45個產品實際上是看不見的工作計劃。 巨大給了它一個描述性的名稱，它有一個價格，但沒有持續時間。 價格不是每週或每天。 客戶領導都習慣於拖延事情，因為他們能夠向客戶出售時間。 馬特說，不，當你有固定價格的產品時，你想盡可能快地完成它，並且你想與客戶合作克服速度障礙。 這是另一個文化轉變。

這一切是否引起了老牌巨人的恐懼？

農夫：人們可能會有自己的私人想法，但通常，對於像我這樣的局外人來說，他們會找到一種表達方式。

在巴克斯特舉辦的第三次高管務虛會上，出現了一些疑慮。 人們的疑慮實際上集中在如果處於遠程工作環境並消除了辦公室負責人的情況下，Huge 將如何改變文化，這是一個非常實際的問題。

也進行了一些修剪。 部分原因是基於數字，部分原因是有些人可能不想參與 Huge 的未來，或者可能被認為不具備相應的技能。 還有一件事：我認為 Mat 正在為僱用一大堆人工智能人員做好準備，因為他賣的不是工作時間，而是工作。