百事可樂餐飲服務首席營銷官在大流行中將餐廳救濟與文化聯繫起來

對於百事可樂來說，新冠病毒大流行不僅改變了食品和飲料營銷商與消費者互動的方式，也改變了受危機重創的商業客戶，包括遭受重創的餐飲業。

作為百事可樂餐飲服務部門的首席營銷官，斯科特芬洛在設計戰略時必須牢記這兩個群體——所有這些都在歷史上快速地進行。 百事可樂同時縮減了不必要的廣告和營銷支出，擴大了對創新的需求。

在這個艱難時期，Finlow 的一顆北極星是百事公司對同理心的新溢價。 這種情緒體現在他的團隊圍繞電視名人 Guy Fieri 和國家飯店協會教育基金會發起的餐廳員工救濟基金 (RERF) 所做的努力。 百事可樂本月早些時候承諾為 RERF 再籌集 300 萬美元，迄今為止已籌集到超過 2000 萬美元。

“餐館對美國人的生活真的很重要，無論是平凡的還是慶祝的，”芬洛在最近的一次電話採訪中說。 “我們必須幫助我們的合作夥伴，我們的使命是幫助他們做到這一點。這是一個鼓舞人心的目的。”

為了提高知名度，百事可樂部署了一系列消費者激活活動，以利用大流行期間流行的內容，包括：與演員約翰·克拉辛基（John Krasinki）感覺良好的“一些好消息”（最近賣給維亞康姆哥倫比亞廣播公司的 YouTube 熱門歌曲）整合； 比爾默里和費里競爭製作最好的玉米片的 Tostitos Facebook 直播； 以及 2017 年關於烹飪界女性的紀錄片“A Fine Line”的虛擬晚宴和電影放映，隨後與 Cat Cora 等特色廚師進行了討論。

下面，Finlow 向 Marketing Dive 詳細介紹了為什麼這些媒體和消息傳遞策略是一個不斷變化的目標，以及他的團隊之間的協作如何比以往任何時候都更深入——這是由大流行推動的積極變化，可以長期改善百事可樂餐飲服務。

本次採訪經過編輯，篇幅較長，內容清晰。

營銷潛水：大流行壓縮了營銷人員的創新時間表。 您什麼時候知道現在是解決危機的正確時機？

SCOTT FINLOW：我們在餐飲服務團隊和百事可樂公司很快就領先了​​這一點。 我們從中國的經驗中受益。 更重要的是，我們與消費者和客戶保持聯繫。 我們的重點是回應與我們服務和合作的人們的同理心和聯繫。

百事可樂在一些事情上一直領先，包括像“一些好消息”這樣的內容。 你是如何儘早抓住這個機會的？

FINLOW：我們做的第一件事是繪製出一系列我們看到的世界正在經歷的階段，從隔離到受限恢復，然後進入新常態。 我們花了很多時間與消費者接觸，以了解他們的感受以及他們開始採取的行動。

它始於我們的餐廳救濟基金。 我們真的是第一個大支持者。 這項工作為約翰帶來了“一些好消息”的機會。 有一條線貫穿我們所做的所有工作，從與人和文化的聯繫開始，以克拉辛斯基為例。 他創造了現在超級響亮的東西，我們總是對融入文化感興趣。

百事可樂專注於電子商務和在線服裝等領域。 您與 Krasinski 合作設計了一件與他的女兒們一起設計的 T 恤和手提包，並支持救濟基金。 像這樣的東西是如何組合在一起的？

FINLOW：就我們的創造性方法而言，我們一直非常開放。 我們以三個月前我認為不可能的方式做到了這一點。 “一些好消息”的努力從意識到到播出需要 48 小時。 幾天后，T 恤的想法就出現了。

我們進展得非常快。 我們開展了另一個名為 Drinks on Us 的計劃，我們與一些聚合商和客戶合作夥伴一起為百事可樂與 Lady Gaga 贊助的全球公民音樂會提供飲料。 從機會到執行，我們基本上在兩週內完成了一個全球平台。

這些很難做到，並且需要難以置信的強度和協作。 但這些是我們將推進的工作方式，因為它們使我們成為更好的營銷人員。 我們生活在一個世界更加模糊的時代。 它變化得更快，有更多的未知數。 我們需要接受這一點，並能夠更快地做出反應。 因此，我們認為我們將成為一家更強大的公司和客戶的合作夥伴。

直播是您通過 Tostitos “Nacho Average Showdown”進入的另一個蓬勃發展的領域。 在這個改變了的世界中，這樣的激活的思維方式有何不同？

FINLOW：直播已經成為當下的媒體，這就是我們的重點。 我們在如何與我們的品牌開展任何活動方面都非常有目的性。 我們要確保我們正在響應真正的消費者需求。

就蓋伊和比爾而言，我們已經到了人們在家裡不停地做飯的地步，我們越來越多地從餐館點菜並建立這種行為。 這是一種帶來一些輕浮的方式，一些奇妙的個性可以承受，並以一種真正的方式推動我們的品牌向前發展。 反應非常積極。

你提到了輕浮。 在大流行開始時，有一個共同的莊嚴營銷主線，但這種情況開始發生變化。 您如何改進消息傳遞？

FINLOW：我前面說過：我們看到人們經歷了一系列階段。 最初的繭和人們囤積的時期——我們正在更多地進入有限的複蘇。 隨著該國重新開放，並以各種不同的方式發生，人們正以各種方式對此作出反應。

我們開始看到更多的樂觀情緒，更多的走出去。 我們看到人們需要更多的娛樂和更多的樂趣。 正確的品牌可以做到這一點，並且有權這樣做。 那就是我們開始比賽的地方。

我聽到有人對我說，所以我不能把這歸功於：“不要再彈鋼琴了。” 讓我們超越這一點。

人們越來越多，但百事公司通常活躍的場所仍然受到限制。您如何將體驗焦點轉化為虛擬空間？

FINLOW：我們正試圖在人們所處的環境中接觸他們。晚餐和電影就是一個很好的例子。 Cat Cora 和其他廚師關於這部電影的談話非常鼓舞人心。 你從那種感覺中走出來，準備好解決這個問題並幫助人們。 那是一群女廚師和餐館老闆的殺手。

在其他一些領域，你是對的。 更大的體驗場所將處於開放的後端。 體育場等場所。 我們將嘗試通過直播等媒體盡可能地重現其中的一些時刻。

甚至，可以說，我們將著眼於讓我們的媒體更具針對性和更貼近當地的能力。 如果這個國家以不同的方式開放，我們很幸運，我們對這是如何發生的有一個非常本地化的了解。 我們將與我們的部門團隊和他們的 CMO 合作，以確保我們以最集中的方式做出回應。

關於同理心，我知道百事可樂將其視為營銷人員的新當務之急。 您如何平衡這些本地化口袋與整體組織信息？

FINLOW：你這麼說很有趣。 你可能會爭辯說，同理心一直是營銷的首要原則——了解人們的需求，並以獨特和差異化的方式提供滿足這些需求的東西。

就您的觀點而言，有時營銷人員會忽略這一點，而我認為在這場危機中發生的事情是我們百事可樂已經重新紮根。 但就我們擁有的能力和數據的洞察功能而言，我們已經處於一個很好的位置。 從第一天開始，我們就擁有了同理心。

我們在全球範圍內的第一個百事可樂行為是真正關註消費者——這不是營銷原則，而是公司原則。 在許多方面，這種行為一直引導我們克服國家與地方的複雜性。

我還會說一下我們現在的工作方式——你想想 Zoom 以及它是如何耗盡精力的——但在我的團隊中，我們花更多的時間來保持透明、傾聽、溝通和回應。 我的全團隊互動可能增加了兩倍。 作為一個高級領導團隊，我們在部門級別和部門級別都做了同樣的事情。

這種工作方式極大地提高了我們理解和回應的能力。 我認為這種行為將繼續使我們成為更好的公司和更好的營銷人員。

仍然存在很多不確定性，但是您是否看到營銷人員在開始計劃年底時需要注意的任何習慣？

FINLOW：同理心、有目的的品牌建設、行動和敏捷性。 這些將是我們需要推進的支柱。 我們誰也不知道第四季度會帶來什麼。 我會謹慎樂觀，但我們需要為多種情況做好準備。