標誌您的代理機構需要思考更大的問題

Phenomblue 今天將自己定位為品牌體驗機構。 看起來他們什麼都做：制定戰略、設計、建立網站，並從根本上構思和製作公司聲音的整個包裝。 但是，如果您願意，請退後 10 年，看看完全不同的畫面。

“我們實際上是在 2004 年作為一家動畫工作室開始的，”Phenomblue 的創始人兼首席執行官喬奧爾森說。 一個由十幾名開發人員組成的團隊承擔了來自環球影業等電影製片廠、Rhythm & Hues 等大型特效公司以及為廣告公司製作廣告的製作工作室的項目。 但在 2006 年左右，這家位於奧馬哈的工作室邁出了擴大規模的第一步。

你準備好砍掉中間人了嗎？

“我們決定跳過製作公司，直接去找代理商，”奧爾森說。 從那裡開始，廣告公司開始尋求技術幫助——例如 Phenomblue 能否將其動畫放到網站上？

“全國祇有少數幾個地方可以真正在同一個地方進行真正的高端動畫和軟件開發，”奧爾森說。 “對於一家機構來說，這對他們來說是一筆不錯的交易，因為他們只需要去一個地方，而不是試圖讓兩家公司合作。” 在接下來的五六年裡，Phenomblue 與芝加哥和東海岸的大型代理商一起起飛，作為第三方數字合作夥伴，為耐克、麥當勞和佳得樂等品牌開展項目。

你的服務變成商品了嗎？

大約在 2010 年，奧爾森注意到市場力量出現了騷動。 客戶解雇了廣告代理商，只是僱傭了製作作品的第三方公司。 “想像一下百事可樂繞著薩奇說，'我們只是要雇傭飛鴻，'”奧爾森解釋道。 “所以這種情況在市場上發生了幾次，在代理商方面出現了分歧，每個人都有些害怕。 “我們是不是讓這些人離客戶太近了？” 因為代理機構真正擁有的是與客戶的關係。”

突然，Phenomblue 不再被允許出現在與百事可樂的會議桌上。 “我們又被拉到了幕後，”奧爾森說。 “所以我們可以看到牆上的文字——我們可以嘗試重新回到那裡，但這是一條漫長的道路，任何時候我們都可能再次被撞倒。”

他將這種情況描述為商品化。 “它開始知道你能做到多快，能做到多便宜。” 並不是說這對每個數字代理商都是一件壞事。 奧爾森指出，大型廣告公司有這麼多錢，一個 5 到 10 人的開發商店可以經營一個非常好的生活方式業務，為他們挑選小項目。

工資單有問題嗎？

不幸的是，截至 2011 年，Phenomblue 已經發展到 40 名員工，並且仍在與那些較小的商店競標。 “你永遠不會贏得那場比賽，因為他們可以做到更便宜，”他說。 “當你有 250,000 美元/月的工資單時，在 30 天內有很多 30,000 美元的網站需要周轉。 所以你不能再做 30 美元，你必須做 100 美元或 300 美元。 好吧，當你進入那個遊戲時，總會有一家更大的公司。”

Phenomblue 的選擇要么變得更大，要么變得更聰明：發展到 200 人以獲得一定規模，或者做對客戶來說更有價值的事情，而不是專注於做最便宜的事情。

您的客戶是否需要比他們要求的更多？

是的，客戶可能需要一個網站，但他們知道為什麼需要它嗎？ 回答這個問題和其他類似問題是 Phenomblue 如何停止拒絕客戶，而是將他們變成長期客戶。

認為這聽起來像商業諮詢？

“是的，這真的很奇怪，我們有點像，”奧爾森同意道。 “我們現在正在與我們的一個更大的客戶一起做的工作——我們大部分時間都在規劃該組織的未來前景。 財務成功意味著什麼，外部和內部感知是什麼樣的，你的市場地位是什麼樣的。 我們採取了哪些措施來確保實現這些目標？ 除此之外，我們能做些什麼來使這些測量發生變化？ 然後你就可以開始做事了。”

他說，該行業存在戰略漏洞。 公司會產生大量的活動，而不會為了鞏固目標而停下來喘口氣。 “我們需要 Facebook，我們需要這個，我們需要那個，我們需要一個新品牌，我們需要投放一些電視廣告——但把所有這些都推到一邊，問‘你為什麼需要這個？’”

奧爾森說，在過去的 10 年裡，營銷人員一直在努力了解消費者如何使用技術與品牌建立聯繫。 “無論是像互聯網這樣的設備或媒體，還是像社交這樣的行為，你只是不斷地試圖弄清楚像我們這樣一直隨身攜帶這些東西的人——”他拿起放在桌子上的手機“——如何我們工作嗎？”

你有勇氣改變你的商業模式嗎？

但是，幫助客戶弄清楚數字消費者的行為方式意味著 Phenomblue 必須改變自己的商業模式。 在過去的三年裡，這是一個漫長而緩慢的過程。 “我們從 40 名 [全職員工] 增加到 17 名，我想我們今天只有 15 名，”奧爾森估計。 從完全全職員工轉變為混合模式，Phenomblue 能夠保持其長期員工的戰略性，同時承包更多的商品化技能。 “到今年年底，我們可能會達到 20-25 歲。”

今天，它在奧馬哈市中心的辦公室擁有一半是創意和戰略、一半是項目管理和客戶管理的員工。 內部完成的工作大約是 90% 的戰略和創意以及 10% 的開發。 “而兩到三年前，它完全被翻轉了，”奧爾森回憶道。

人事變動是業務的必要弊端，但他承認這仍然有點糟糕。 “當你的業務是單一方式時，你有所有這些人開始與你合作，然後當你改變業務時，你不得不讓人們四處走動。 這一切都是有預謀的，但做到這一點總是很困難。” 奧爾森補充說，他不得不放手的很多人並不擅長他們的工作，但可能只有 10% 的時間被利用。

在 Phenomblue 改變的不僅僅是面孔。 “我們必須改變一切，”奧爾森說。 “我們銷售項目的方式、我們建造的方式、我們的員工方式，我們必須改變所有這些東西。 我們必須弄清楚如何運行帳戶，這與運行一個大項目完全不同。 在我們這樣做之前，我們花了很多時間撞牆。”

其中一堵牆包括要帶什麼類型的人登機。 由於 Phenomblue 以前沒有人在廣告公司工作過，因此團隊認為他們應該找一個可以向他們展示繩索的人。

“發生的事情是他們採用了這些傳統方式，”奧爾森說。 “代理世界非常等級森嚴——人們有老闆、老闆和老闆，我們的地方真的很平。” 因此，當一家大型廣告公司的前任大人物收到初級項目經理的問題時，傳統的回答往往是，“為什麼我必須告訴你任何事情？”

除了拒絕廣告代理商的層級模型外，Phenomblue 還選擇採用更加基於指標的方法來添加客戶。 “我們現在有一個 PMO 小組，”奧爾森說。 “有人說我們不做工作，除非我們在這方面付出這麼多——那個人負責決定我們是外包還是內部工作。 在代理機構的世界裡，你看不到太多。 你贏得了最大的項目，你尋找大牌。 它更多的是關於大浪，而不是一種自然的進展。”

你的夢想很大嗎？

退出與 Saatchi 等大型機構的數字合作意味著 Phenomblue 也不得不暫時退出與麥當勞和 Gatorade 等大品牌的合作。 “當我們直接使用時，你不會為這類客戶工作，因為它們太大了，”奧爾森解釋道。 Phenomblue 轉而為小型企業和初創客戶提供服務，以幫助他們在營銷階梯上爬升。 “我們大約在六七個月前才擺脫了這種低谷，”他說，並補充說現在他們又與一些更大的客戶合作，比如 GuitarCenter、eBay 和 Newegg。

但桂冠不會坐以待斃。 “併購將成為我們增長模式的一部分——這是肯定的，”奧爾森強調說。 “所以這帶來了其他挑戰。 當你想變大時，你不能僅僅通過有機地增加人來做到這一點，尤其是在我們的空間中。 這些渠道打開了人們需要幫助的地方，如果你不這樣做，就會有人填補它。”