確定新營銷趨勢是否適合您的 4 種策略

在互聯網的早期，一些有抱負的家具零售商決定在網上開展業務。 “虛擬陳列室”的便利性是不可否認的。 但是消費者接受了“先試后買”的訓練？ 用手測量大物件，坐在每把椅子或沙發上來判斷它們的舒適度？ 根本沒有準備好。 一些家具製造商也不是。 將互聯網視為解決方案的零售商了解到，事實上，這是競爭市場中的一個問題。 在 2000 年代初期的互聯網泡沫破滅期間，許多人都陷入了困境。

回顧一下 COVID-19 大流行，當時在線購物在許多經濟領域變得司空見慣。 已經優化電子商務商業模式的家具零售商佔據了市場優勢。 事後看來，就像大流行的高峰期是 20/20：向虛擬陳列室注入資金對於家具零售商而言並不是一個天生糟糕的商業策略，而只是一個領先於一代人之前的想法。

營銷的“追光”現象甚至早於互聯網。 有時，率先接受新的營銷趨勢可以帶來令人羨慕的投資回報率和巨大的成功。 其他時候，它可能會導致資源浪費以及營銷計劃、職業或業務的失敗。 但是，營銷人員在採用新的實踐、設備或技術時應該如何識別風險和回報呢？

簡短的回答：您採用的任何時尚工具都應該適合您的整體營銷計劃。 考慮以下四種策略來確定趨勢是否適合您的組織：

1. 哲學/戰略契合

如果您無法閉上眼睛想像遵循特定的營銷策略，那一定是有原因的。 這個閃亮的物體是什麼破壞了你努力建立的企業文化和身份？

答案可能什麼都沒有。 在這種情況下，你的猶豫可能是戰略性的，而不是哲學性的。 考慮一下追隨這一趨勢是否等同於亞馬遜創始人傑夫貝索斯曾經所說的“單向門”或“雙向門”。

單向門是不可逆轉的決定？ 無法挽回，難免得失。 雙向門很容易倒轉，只需一點時間和精力。 貝索斯在 1997 年的一封信中告誡他的股東，不要因為謹慎而避開雙向大門：“這樣做的最終結果是行動緩慢、不加思索地規避風險、未能進行充分的實驗，從而減少了發明。”

項目一點。 看看拐角處。 連接您的世界中正在發生的事件。 風險可能是值得的。

2. 財務狀況

當然，在追求閃亮的物體時，金錢很重要。 需要多少投資？ 你能承受得起失去它嗎？

Spotify 的 CEO Daniel Ek 曾經描述過他從“千花盛開的戰略”轉向更保守的做法：“我相信去中心化的決策。 所以我允許很多事情在沒有太多參與的情況下發生，只是一般的上下文設置。 我們開始了數百個項目，但我們沒有完成很多。 對於他們中的許多人來說，我的分析最終是“這是正確的事情，但現在是錯誤的時間”。 測序已關閉。 另外，我們沒有足夠的資源一次完成 100 個項目。 現在我們隨時有 10 個賭注，再也不會了。”

截至 2022 年 9 月，市值超過 170 億美元的 Spotify 是否能夠承擔比大多數企業更多的風險？ 但即便如此，也只是到了一定程度。 如果高風險策略 A 的上限導致投資回報率不遠高於同時運行的保守策略 B，那麼無論您公司的市值如何，它都可能不值得付出代價。

如果您仍然因昂貴策略的優點而被推銷，請嘗試將財務部門的某個人與您一起扮演魔鬼的擁護者。 美元和美分可能會使您的決定更容易。

3. 戰術配合

OnMoney.com 在 2000 年 1 月超級碗期間播放的廣告上花費了 200 萬美元。個人理財網站押注其處理由此產生的流量的能力，但當廣告播放時，該網站仍被標記為“測試版”。 一年之內，該公司就成為了互聯網泡沫破滅的犧牲品。

OnMoney.com 的倒閉不僅意味著財務上的不匹配，也表明了戰術上的不匹配。 如果閃亮的對象營銷策略成功超出您最樂觀的預測，您的組織會為業務的湧入做好準備嗎？ 如果沒有，您是否有策略在短期內增加您的團隊的集體帶寬？

還要考慮營銷策略是否會吸引您想要的那種客戶。 它是否真正針對您尋求的受眾？ 許多營銷策略都有成功的潛力； 如果成功，並非所有這些都符合您的目標。

4. 實用貼合

營銷人員在追逐“閃亮物體”時必須考慮其他實際問題：

1. 該策略適合您規模的公司嗎？ 適用於跨國商品供應商的方法可能不適用於當地汽車零部件經銷商。

2. 如果您根據自己的需要擴大或縮小策略，它仍然有效嗎？ 換句話說，當你應該使用外科醫生的刀時，你是否使用了相當於一把大槍的營銷手段？

3. 無論目標區域如何，相同的策略都行得通嗎？ 適用於一個區域受眾的策略可能不會出現在不同的區域。 一個成功的國家營銷戰略可能無法在區域層面發揮作用。

4. 你將如何操作它？

還要記住，流行的策略本質上是轉瞬即逝的。 即使您的組織明智地適應了成功的趨勢，僅僅因為趨勢不再“閃亮”而產生預期效果也可能為時已晚。 相反，您採用新技術的速度越快，風險就越高。 前沿或前沿戰略需要更複雜的分析，因此請花時間（而不是更多）為您的組織做出明智的決定。