問答：為什麼項目管理很重要？

對於數字化轉型項目，項目管理是確保您的技術實施被盡可能少地採用的一個重要方面。

在 Impact，我們監督了許多 DX 項目，並且多年來我們自己也經歷了重大轉變，所以我們對項目管理了解一兩件事。

我們採訪了 Impact 項目管理辦公室主任 Alex Park，討論了當今項目管理的意義，以及為什麼各種規模的企業都能從實施中的質量 PM 中受益。

讓我們直接跳進去。

數字化轉型計劃與項目管理之間的關係有多重要？

AP：絕對必要。 從歷史上看，所有類型的項目都存在預算、範圍和一致性問題。 隨著圍繞數字化轉型 (DX) 的努力——將新舊融合在一起——這些歷史性風險被顯著放大。

項目管理如何從數字工具中受益？

AP：根據我的經驗，正確的工具集與驅動工作執行的基礎數據一樣好。 有了適當的項目大綱和良好的責任一致性，許多傳統的項目管理任務可以自動化，前提是項目的所有成員都將他們的數據點貢獻給工具集。

工作流提醒可以自動執行“任務簽入”和“未清項目分配”更新請求。 當達到決策或批准關口時，可以對自動工作流程進行預編程，以按照確定的時間表進行發送和更新。

基礎相關數據包括項目預算、時間表運行狀況、資源人員配備、未清項目、里程碑等，所有這些都可以報告。

許多 DX 項目在未達到預期結果時被企業視為失敗。 在結果方面，您認為公司在哪些方面傾向於出錯？

AP：在我們的經驗中，缺乏行政領導、一致性和持續的支持是問題的開始。

讓所有相關方參與討論目標、關鍵業務需求、成功指標和績效指標對於開始DX 工作至關重要，但在整個項目中持續重新評估所有這些更為重要。

商業環境在不斷變化，需要一致的迭代方法來與執行領導和業務經理的當前目標和目標保持一致——我們只需回顧過去一年，就可以看到環境變化的速度有多快。

同樣，許多組織沒有考慮實施文化變革所需的資源時間。 資源時間不僅來自管理和領導，還來自提供重要可用性反饋的直接最終用戶。

此外，企業經常低估了有效地架構、協調、實施、迭代和交付解決方案所需的專用技術和管理能力，這些解決方案尊重既定目標，這也是人們首先來找我們的原因之一。

有效的項目管理如何幫助緩解中小型企業當前方法的這些問題？

AP：如果報告的指標和要求是最新的並且符合領導和管理層的期望，項目管理可以幫助緩解交付方面的一些問題。

如果這些協調對話從未發生過，或者它們在公司的 DX 旅程過程中沒有始終如一地反復發生，那麼無論資源分配得多麼好，或者計劃多麼嚴格地遵守部署時間表，該項目仍然是一個失敗。

企業在內部進行項目管理與僱用第三方時應該考慮什麼？

AP：和其他事情一樣，公司需要進行人才與知識成本效益分析，以了解什麼對他們的組織有意義。

企業應該問自己的一些問題是； 有多少商業活動圍繞著與項目相關的工作？ 正在開展哪些類型的項目？ 技術人才是否外包； 與可用的第三方相比，他們的內部管理資源有哪些能力？

然後，您對執行項目有進一步的考慮，例如項目截止日期、這些截止日期的交付能力、利益相關者之間的責任分擔、執行贊助以及結果的衡量和報告。

換句話說，如果企業可以對交付項目所需的所有各個方面充滿信心，那就太好了。 但是，如果企業覺得他們沒有能力或能力推出 DX 項目，那麼從第三方尋求外部幫助可能是值得的。

在與第三方簽約管理 DX 項目時，您會建議潛在客戶在 MSP 中註意什麼？

AP：對公司 DX 工作所涉及的平台、流程或系統的了解和經驗。

在 Impact，我們使用內部運營作為我們為客戶構建的所有解決方案的測試平台。

除了適當的技術經驗和適當的項目管理方法和經驗之外，企業還應該尋找能夠理解他們的執行目標或幫助指導他們的合作夥伴，他們可以輕鬆地圍繞這些指標構建報告，以告知他們這些目標是否步入正軌，誰擁有成熟的項目交付流程，可提供與風險、決策、問題、時間表、里程碑、預算和整個項目和項目組合的績效相關的實時可用信息。

數字化轉型的範圍每年都在擴大，如今各種規模的企業都可以使用更多舉措。 考慮到這一點，項目經理在 2021 年及以後的角色會有多重要，這對尋求數字化的公司意味著什麼？

AP：項目經理將業務目標轉換為階段，然後將這些階段分解為一口大小的可交付成果。

他們將業務語言翻譯成其他資源可以解釋和執行的技術語言，根據關鍵績效指標數據構建報告，以可視化項目進度到領導和管理，並努力使所有資源保持在任務/時間表上，並傳達調整指揮鏈上下需要的時間和地點。

知道 DX 通常跨越多個客戶孤島，協調和管理所有相互關聯的部分比以往任何時候都更加重要，並且對於全面和戰略性的 DX 工作至關重要。

在任何情況下，您會建議企業沒有項目經理？

AP：項目管理團隊的成本不能超過團隊為組織帶來的價值。

在這種情況下，組織如何定義“價值”是靈活的。

沒有許多明確的流程或良好的勞動責任分工的組織可能不會意識到項目經理的好處。 沒有行政領導或管理一致性的組織不會從項目經理中充分受益，因為 PM 將領導的工作在範圍、結果目標等方面是模糊的。

在這些情況下，需要將重點放在執行願景和領導力上，一旦有了好的方向，PM 就可以幫助引導這些舉措。

對於不確定是否需要專門的項目經理來執行計劃的業務領導者，您的最終想法和建議是什麼？

AP：在考慮項目管理是否阻礙了你的目標和努力之前，先檢查一下你是否在“明智地”定義目標方面做得很好——具體、可衡量、可實現、相關、及時——你的明確目標是什麼出來實現？

在了解您的最終目標後，與您的業務管理負責人一起確定每個部門的運營關鍵要求 (OKR)。

一旦您對這些領域有了很好的理解和框架，您就可以考慮聘請項目經理來幫助將這些目標和 OKR 正式化為具有里程碑和可交付成果的框架交付計劃。

然後可以從管理層和領導層收集關鍵績效指標 (KPI) 來判斷 OKR 是否成功，並且相應的報告會匯總這些數據來判斷項目的狀態。

長期的項目管理和組織協調對於確保項目方面的交付工作與領導方面的業務目標一致是必要的。

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